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刘积仁:带东软上路

作者: 佚名  上传时间:2009-02-11  浏览:92
成功者没有危机感可怕,不成功者没有危机感则更可怕。目前我们还只能算是一个幸运者,而不是一个真正的成功者。
刘积仁说自己很简单,不特在意细节,不会为小事闹心。有人说他在挑战极限,挑战中国软件企业不能大规模发展的极限,挑战认为中国的管理人员不能管理大规模软件队伍的观念的极限。但刘积仁说:“我觉得从我们发展的电脑来看,今天的成果是我在5年前的极限,在我5年前看,今天的成绩是梦想。所以真正的极限不存在。”
由十年前的3个人,3万元人民币,3台电脑,一间半实验室起家,发展到现有员工3500余名,注册资本5.6亿元,总资产25亿元的东软集团,听刘积仁用危机?#30446;?#21563;解说幸运者的历程,别有味道。
不谋而合
刘积仁与CA公司董事长王嘉廉最初的相识是在5年前,他?#26790;蔆A纽约长岛总部的时候。当时的东软还很小,只有200人的队伍,还没有与CA合作的可能。时隔5年,今年初,CA希望以其?#36824;?#30340;方式与东软在产品上合作,但刘积仁的感觉是,这种方式的合作,结果不会好,他所期望的是解决方案级别的整合。CA提供的?#21069;?#21547;多种技术的解决方案的平台,东软是用多种技术构造满足?#24184;滌没?#30340;解决方案的系统,两家公司应该是整体上的搭界关系,如果只在某个单项技术上进行合作,双方的其他产品可能会有冲突。
对于此次合作,CA同样十分谨慎。经过合作前期?#30446;?#23519;,CA认为,东软的很多软件在质量和功能上已经达到世界级水平。比如东软在电脑领域的计费软件,中国的一个省就可以有上千万的?#27809;В?#22312;国外一个国家才有几千万的人口,国内一个省的系统可能比另一个国家的系统?#21363;蟆A相信,东软的系统能在中国很好地运转,在国外同样可以轻松运行。过去的东软只是苦于没有国际市场的销售渠道,与CA的合作,渠道问题将迎刃而解。“东软有很好的产品,CA在全球有5000多名直销人员,我们可以共同拓展全球市场,在全球范围内合作。”CA公司亚太区资深副总裁段践冰说。
此外东软的运营模式、经营理念与CA有着极大的相似: 都是力图最大程度地利用现有资源,通过?#22278;?#20214;的搭配组合集成新的系?#22330;?#19996;软复用与集成的经营思路与CA不谋而合。这种相似带来的理解与认同最终促使王嘉廉下定决心:以不同于以往的合作方式向东软注资。
让?#20174;们?#26494;实现
能使CA?#29992;耍?#21016;积仁的复用论起了关键的作用。复用,是一个软件公司的理想状态,对公司的技术水平和部门间的协调能力有很高的要求。刘积仁把复用比作鞋子,?#36816;?#26377;人来说,鞋子是被复用的。他认为软件企业的复用存在于基础构件和应用两个部分,同一部件在不同的?#24184;怠?#19981;同的解决方案中被重复使用,不仅能使成本降低,而且一个部件经过在复用中不断地深入研发,性能会更加完善,甚至有可能成为独立的产品,完成东软核心能力的积累。
“有人说东软做的杂,?#23460;?#19996;软的经营模式。事实上,当我们面?#32422;?#20010;?#24184;?#26102;,这些?#24184;到?#20915;方案的公用部分将被高度抽取。比如Call Center、数据库管理、网络安全与?#24184;?#30340;关系并不大。”谈到复用,刘积仁总是兴致颇高。而同样深谙?#35828;?#30340;CA更?#21069;?#24080;算得十分清楚:给第一个?#27809;?#20570;软件可能会赔10%,但是到第二个?#27809;?#30340;时候,通过部件的复用,只须?#24230;?0%,盈利70%,第一次的损失就可以被平衡掉。这种不同的?#27809;?#20043;间,甚?#37327;縲幸?#38388;的复用,使东软能够用很少的时间和人力?#24230;?#33719;得很大的市场,其价格也相当有竞争力。
然而要实现复用必然会牵扯到各个部门的利益,中国的软件工程师们又一向极富个人英雄主义,大家更热衷的是单独出去拼项目,独立开发软件,并不甘心复用他人的作品。这也是复用在很多公司难以实施的根本原因。对此,刘积仁的做法是,围绕客户的满意度建立公司的价值链,建立对员工的评价体系。在东软,项目完成的速度快,客户的满意度高,员工就会获得最好的激励。刘积仁说:“我们评价一个员工不是你能做?#35009;矗?#32780;是你是否能利用已有的资源,尤其是利用我们自己开发的产品,以最快的速度?#27599;?#25143;满意。当一个公司围绕客户建立敬业机制和对员工的评价体系时,问题就变得简单了。”
长线投资的风险
虽然东软说自己不缺钱,但4000万美元的注入必将使其具有更强的造血功能,进行更大规模的扩张,进行更大的?#24230;搿?#26377;媒体将之评论为圈地,刘积仁很是赞同。在他看来,IT?#24184;檔目?#25143;就是东软的土地,如果在这个阶段不能圈到更多的由客户构成的土地的话,以后东软就没的种、也没的吃!而这个?#24230;?#26399;的长短,要由中国社会的发展来决定。加入WTO后,中国的企?#21040;?#38754;临怎样的国际竞争、外来资本会投到哪个?#24184;怠?#23558;以何种方式进入等等,一切的前瞻性决策都不可避免地掺有押注的风?#25307;浴?
虽然刘积仁能够以其个?#32034;?#21147;说服董事会?#24066;?#20854;有5年的市场培育期,但伴随跨?#24184;?#32463;营而来的规模、人员的迅速扩张,不少人在提醒东软: 小心前行中的速度风险。所幸的是,刘积仁正是一个风?#25214;?#35782;极强的人。“任何事情,做就有风险。当你看到国内的?#24184;岛?#20225;业必须具有与国际企业同等竞争力的时候,就能比较出中国IT市场的应用水平与电脑、日本有多大的差距。这个差距就是市场,市场的庞大自然会让你有?#24230;?#30340;兴奋。而这种?#24230;?#30340;最大风险就是,中国停滞发展。那时,就不是我的风险,而是大家的风险。”
与东软共同积累的10年,让刘积仁对中国的软件产业有了这样的感悟:中国的软件企业或高电脑企业应该?#35757;?#24453;型变成预先?#24230;?#22411;。有准备的人,才会有机会。当然时间再长的?#24230;?#20063;必然要有回报预期,在刘积仁心目中,?#19988;?#35768;是5年后。但刘积仁同样清楚的是,一个企业必须能够看出自己的毛病,否则就没有长远的生存空间。“东软最大的风险是在规模不断扩大的时候,如何达到组织架构、内部管理的更加有序,克服扩张时所带来的企业内部的混乱以及管理者高素质的培养,这确实是对我的挑战。”
刘积仁不认为现在的东软已经成功,面对成绩也没有太多的欣?#30149;?#22240;为他知道,现在获得的所有东西,只是实现更长远目标?#30446;?#22987;。每有一?#20301;?#24471;,都意味着一切又有了新的起点。得到越多,挑战越大,没有任何的东西?#21069;?#26469;的。或许谁也难以预料:简单的刘积仁能否以“简单”之道化解未来路上的风险?

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