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郑永刚:与“鲨鱼”同游长得快

作者: 佚名  上传时间:2009-01-14  浏览:117
在首届中国名牌产品评比中,共有57种品牌上了光荣榜。但出人意料的是,在过去享誉全国的上海货,却只有两件半“衬杉”榜上有名:两件是上海老牌产品“海螺”和“开开?#20445;?#36824;有半件就是两年前刚把总部从宁波迁往上海的“杉杉”。
在中国的服装界,杉?#25216;?#22242;总是有些惊人之举。两年前它在企业的迅速发展时期毅然?#29260;?#20102;在浙江宁波?#20219;?#24403;当的龙头地位,来到强手如林的大上海,这一举动让许多人很不理解。杉杉的领头人郑永刚却这样解释:与“鲨鱼”同游长得快。
今年43岁的郑永刚军人出身,对于服装业可说是个圈外人,可他却在十几年的市场搏杀中,把杉?#21363;?#19968;个濒临倒闭的小厂经营成了资产近30亿元的集团公?#23613;?#20182;要求集团每一个人的名片上都印上这样一行?#37073;?#35753;我们改变自己。他解释:“作为一个发展中的企业,特别是一个时尚品牌的企业,它需要有一种不断创新,不断否定自我,超越自我的精神。企业精神、品牌理念都是包含着不断创新,所以这就是我们企业文化中的一个要素。”
不断改变自己的郑永刚如今与中国所有的服装企业一样面临入世的挑战,到那时,他们要与更强更大的鲨鱼同游。而目前中国服装业普遍存在大而全,小而全,竞争无序的的错乱现象,出口也仍以低档次,低价位为主,与日本,欧美等国相比,中国还仅仅是服装大国而远非服装强国。与此同时,国外的服装正以每年15%在抢占中国的市场。这时候,郑永刚又一次给杉?#32423;?#36215;了大手术,他决定;把生产和销售这两大?#26041;?#36880;步分离出去。
郑永刚说:“在三四年前就开始做准备工作,在国际市场上,一旦入市,我们很快能够接到国外的订单,同时我们在国内的市场,从品牌战略上,我们不单停留在杉杉品牌,同时联合开发新的国际化品牌。”
现在,杉杉把原来在全国各地的分公司?#20960;?#25104;了特许?#29992;说輳?#23436;全根据市场来要求生产,由于和自身利益紧密挂钩,?#29992;?#21830;合理调配货源,使得销售情况稳步上升。郑永刚的营销管理理念是,“我们首先把工厂和品牌的运作,跟它的营销体系要进行分离,这样,大家都来面对市场,面对消费者的需求,我们来全方位地服务消费者。设计也服务消费者,营销也服务消费者,工厂的工艺技术也服务消费者,这样的话你这个企业就有核心竞争能力。”
杉杉把生产和销售转让出去,是因为郑永刚发现“老外”和?#29992;松淘?#36825;两个?#26041;?#19978;?#20154;?#33258;己做效益更好,他们更有优势。杉杉总部此时把竞争优势转向?#25191;?#26381;装业竞争新的制高点――设计和品牌经营上。如今,杉杉已成功的推出了法涵诗、意丹奴、麦斯奇来等新品牌,逐渐占据住不同的市场空间。郑永刚放眼未来,“我想,我们到2010年,我们的目标是要拥有20个品牌。每一个品牌如果能够做到三个亿,那?#27425;?#20204;就有50到60个亿的销售,这?#20849;?#21253;括杉杉现在品牌的销售额,非常大的。”
在商言商,杉杉的领头人郑永刚从不忌讳谈钱,但他有一个原则,就是自己要赚钱,首先要让合作方赚钱,自己得一,对方得二。这样看起来有些吃亏,但就会有越来越多的人愿意与你合作,最后,最大的赢家还是自己。

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