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谢澄:把公司的事当做自己的事

作者: 佚名  上传时间:2009-02-03  浏览:96
谢澄,1982年毕业于北京清华大学,1985年赴美留学,就读于普渡大学,取得物理和电子工程两项硕士学位之后,谢澄加入美国Intel公司,先后担任应用工程师及客户管理部经理。1993年,Intel开?#25216;?#22823;对中国市场的开发力度,谢澄被派往中国,负责技术推广工作。1993年至1999年,谢澄先后担任中国区技术开发部经理、市场拓展部经理、市场部经理和副总经理。谢澄是Intel公司中国部的创始人之一,1996年获Intel公司的最高成就奖。1999年6月,谢澄加入了Dialogic公司,任中国区总经理。Dialogic公司后被Intel收购。2001年7月正式加入SK中国,任总裁。
Intel:“我终于失去了你”
谢澄与Intel的关系颇具戏剧性。
2001年6月29日,谢澄离开Intel,这是他第二次从Intel辞职。谢澄第一次离开Intel是在1999年5月底的一个周末,谢澄从供职10年的Intel辞职,担任Dialogic公司中国区总裁。没想到,3个小时以后,他又回到了Intel。Dialogic亚太区总裁告诉谢澄,Intel收购了Dialogic全球的业务。
“此前,我一点消息都没?#23567;R裁?#26377;想到会有如此巧合的事情,而且发生在自己身上。”谢澄说。10年前的1989年,谢澄刚从美国普渡大学硕士毕业时,?#35009;?#24819;到会到Intel工作。“我实际上是一个很?#19981;?#36861;求新鲜刺激的人。”谢澄说。而这样一个“不安分”的人,居然在Intel一干就是12年。
就在美国的事业颇?#34892;?#25104;时,1993年谢澄突然选择了回国。很多人不理解谢澄的做法,谢澄?#35009;?#26377;完全想清楚“回国到底做?#35009;礎保?#23601;回来了,而且很坚决。谢澄只有一?#20013;?#24565;:中国的市场很大,这个市场对Intel和自己都是最重要的一次机会。
谢澄在Intel中国公司一直干了6年,从技术开发部经理、市场拓展部经理、市场部经理一直到公司副总经理。这时候,?#19981;?#26032;鲜的谢澄决定离开Intel。虽然在中国这几年的工作经历让谢澄“尝到了从事各种不同工作的?#30465;保?#20294;还是有点遗憾: 尽管他已经?#24039;?#23621;要职的职业经理人,但还从来没有独立全面地负责过一个公司的管理,哪怕是一个很小的公司。而且,Intel是一个矩阵式管理的公司,即使中国区的总经理也不可能实现谢澄这?#32622;?#24819;。这时,正好有一个机会:Dialogic出现了。虽然从当时的市场影响力来看,这只是个“小公司?#20445;?#20294;Dialogic在CTI行业的影响和语音卡技术上的领先优势,深深吸引了谢澄。然而,命运还是跟他开了个小小的玩笑:Dialogic被并为Intel的一个事业部――Intel通讯产品部。谢澄很快就调整好自己的心态,6个月后就开始负责Intel通讯产品部大中国区的业务,9个月后负责亚太区业务。谢澄在这个部门干得不错,但还是离开了。
SK:在中国第二次创业
SK无论对中国还是谢澄,都实在?#34892;?#38476;生。谢澄是7月正式到SK上班的,9月才对外正式公布这个消息。这两个月间,他在忙两件事情:一件是熟悉SK这个拥有六十多个子公司的大集团,另一件是制订中国的战略。10月底,谢澄为SK制订的在中国3~5年的战略通过集团的批准。这个战略涉及的领域包括信息技术和服务、生物制药、化工、能源、风险投资,甚至房地产。这个战略涉及行业之多,让谢澄“兴奋得不得了”。谢澄对包括化工在内的SK的传统业务发生了浓厚的兴趣,这?#20013;?#36259;甚至超过了自己所熟悉的IT。
谢澄刚来公司时,生物制药部门的员工很担心:谢澄没有生物制药的工作背景,会不会不太重视这个部门的工作?很快,谢澄打消了他们的疑虑:“我?#19981;?#26032;鲜的事情,对新鲜事情的兴趣超过以前熟悉的事情。”谢澄?#25285;?#29983;物制药这个业务会受到他更多的关注。
谢澄?#25285;骸?#22914;果把这11年称为SK中国第一次创业的话,那么,现在是第二次。这次将不再局限于贸易和投资。”
SK与Intel:结晶出一?#20013;?#39118;格
谢澄比较两个公司管理风格的异同时?#25285;骸癝K有三大经营原则,Intel有6个公司价值观。”SK三大经营原则的第一条是“以人为?#23613;保琁ntel6个公司价值观的第一个是“结果导向”。表面上看,两者的出发点有所不同:前者从员工角度出发,后者则从公司角度出发。“实际上,两者的目的是一致的,前者是说达到公司目标的手段,后者解释公司目标的必要性。”谢澄?#25285;?#22312;SK,虽然没?#23567;?#32467;果导向’这个说法,但SK激励员工要取得‘Super Excellence’(超一流)的成绩: 如果你的工作在全国乃至全球有可比性,就要超过这些可比较的参照系。”这种激励很有点“韩国足球”的味道。当然,这两种目标一致的不同说法,也?#20174;沉硕?#35199;方文化的差别?#20309;?#26041;更开放,东方更含蓄。
不过,谢澄决定改变一些管理风格,他最想做的是“尝试一种融合东西方文化”的风格。谢澄的尝试之一就是,让员工参与公司战略的制定。据?#25285;?#36890;知发出后的一周内就收到90多条员工建议。SK也开始注意在中国的形象宣传,最近成立的韩国高等教育财团基金资助了40个中国学者,最近又在中国招聘了30多人去韩国SK工作。
谢澄不?#19981;丁?#25171;工”这个词,“好像说‘打工’,就是给别人做,做好做坏都一样。其实不然,只有把公司的事情当做自己的事情好好做时,自己才有成就感,也才能够使自己增值。”谢澄正是用这样的心态在Intel“打”了12年“工?#20445;?#22312;SK还将继续。

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