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尤小平:败仗之后再取胜

作者: 佚名  上传时间:2009-03-21  浏览:101
尤小平,1991年 投资50万元创建华峰集团公司前身瑞安市塑料十一厂。1996年组建温州华峰工业集团有限公司和温州华峰工业集团,任董事长、总经理。
华峰集团被温州的学者称为“新温州模式”的一种典型。而尤小平在创建华峰之前,曾经在深圳、北京、上海等地办过企业,1996年在上海“打了败仗”。尤小平说,如果不打败仗,上海当时那个项目的资本,现在估算也将会达到10个亿以上,但却因为企业内部出了问题而失败。而就是在1995年,尤小平在上海的项目出现内?#35838;?#39064;的苗头时,他开始在老家温州瑞安投资聚氨酯项目。
在记者看来,虽然第一次闯荡天下没有成功,却让尤小平有了与国内高层次人才合作的经历,看到了?#25191;?#20225;业的发展态势,使他能更清?#35757;乜创?#20256;统温州民营企业的优势与劣势。同时,也重视了对企业内部合理机制的建立。可以说,华峰现在的制度创新、走向资本市场等举动,和尤小平当年走出温州的那段创业经历大有关联。采访中,尤小平透露,华峰准备在发展到一定阶段,将总部迁出温州,而目标极有可能?#24039;?#28023;。与上一次?#31243;?#19979;有所不同,尤小平这一次走出温州,携带着一个在国内相关产业占据着龙头位置、飞速发展着的企业集团。
主持人:提到人才,我们知道最近几年,温州的民营企业?#21442;?#24341;了不少外来人才,您觉得他们的才能都得到很好的发挥了吗?
尤小平:在我看来,温州企业中,真正能做到利用好外来人才的,比例还是很少。温州的企业还是有一种对外来人才的畏惧心理,但在根本上还是制度上的不足。过去温州企业搞家族式管理,人与人之间凭的是信任和感觉,没有一种制度的东西。制度不好,好的人才留不住。他们会觉得自己有能力为什么却要让不懂的人来管,暂时管一下还可以,长期就不?#23567;?
主持人:你自己作为企业领导者,感觉到企业发展会带来自身压力吗?
尤小平:前几年不吃力,现在开始感到有压力,比如集团在今后的发展中,会接触到越来越多的社会层次很高的人,我们这样的人行不行,会不会紧张?这就是知识层次的问题,所以也需要不断学习,不管学多少,总会有启发。
主持人:听你自己说过,如果华峰发展到100亿元的水平,就不再当董事长。
尤小平:对。?#19968;?#35828;过,那时谁在企业里的威望最高,谁就可以顶替上来。要把自己选择接班人的?#27573;?#24191;泛一点、客观一点、要对企业的发展有利。但是有一点,我坚决反对我家族里的人接班,我自己最清楚自己家族里有没有人可以承担这样的责任。
主持人:从一名温州企业?#19994;?#35282;度看,温州民营企业提升的?#35759;?#22312;哪里?
尤小平:对温州来说,经济容量很高,企业密度也很高。我认为,若干年后,哪怕是5年到10年以后,温州企业100家中能留下一两家就不错。
在市场操作的初级阶段,买方和卖方市场各方面都还不怎么发达的时候,任何人只要能吃苦都可以发展自己的事业,但随着市场信息时代的来临,有人提出传统的“温州模式”开始走向衰落,我个人是赞同的。因为有很大比例的人已经跟不上社会的发展。现在温州提出“温州模式”的提升,但?#23548;?#30340;动作并不多,关键是人的观念还不?#23567;?#28201;州企业现在最危险的就是“封闭自守、自吹自擂?#20445;?#27604;如许多温州人虽然?#21363;?#30528;一身的名牌,但并不代表温州人的档次和素质已经上升到相同的地步。温州的企业家,很多都缺少学习,没有领略到外界的发展速度和经济发展格局的变化。只知道今年的生意比去年差,?#21155;?#20026;什么差、差在什么地方,就不知道了。这就需要政府去进行有力的引导。
主持人:你刚才提到“温州模式”的提升,现在有人提出,所谓“新温州模式”要改变温州企业?#25237;?#23494;集型的特点。你认为,这两者之间是否有关联?
尤小平?#20309;也?#19981;认为这样。今后社会的分工,也必须需要?#25237;?#23494;集型产业的存在。温州企业?#25237;?#23494;集型并不可怕,技术层次不高也不可怕。新温州经济模式应该是整个温州人总体格局的提升,这包括温州的基础设施、市民素质等?#21462;?
主持人?#20309;?#30475;到你在谈论华峰未来的发展时,提出既要“跨越式的前进?#20445;?#21448;要“可?#20013;?#30340;发展?#20445;?#26159;如何确定的?
尤小平:企业制定的目标,一定要高,一旦有机会,尽可能的实现跨越式前进。华峰集团做的是大产业,面对的既有国内市场,更有世界性跨国公司,因此不仅在发展速度上实现超越,而且要在经营理念、企业制?#21462;?#31649;理方式、人的素质等各方面实现跨越。
不过最终的目的还是要做到可?#20013;?#21457;展。企业在操作上,首先要对外部市场和行业发展作正确的判断。但总体看来,民营企业失败的内因要大于外因,所以要有一个先进的制?#21462;?#26377;人?#24471;?#33829;企业的制度最好,经营灵活、凝聚力强,事实并不是这样,我们现在要有更多的理性精神和务实的态?#21462;?#21326;峰的具体目标是,到2005年,集团总产值达到30亿元,利用10年到15年的努力,力争把集团的总产值做到100亿元。
 

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