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纪秉盟:我不想去改变SAP的基因

作者: 佚名  上传时间:2009-03-28  浏览:182
“我在甲骨文工作了16年,却从来没有和拉瑞?埃里森面对面地交谈过。但我加入SAP仅仅三天后,就和孔翰宁博士进行了一个半小时的单独交流。”SAP北亚区总裁兼首席执行官纪秉盟这样告诉《英才》记者,这也是他?#20808;?#20116;个月后的第一次媒体专访。
  纪秉盟所指的上述两人,正是在软件领域打得不可开交的两家竞争对手的全球CEO。去年11月他从甲骨文跳槽到SAP,彼时SAP正经历美国式管理对德国公司文化的冲击与阵痛。
  纪秉盟,在典型的美国公司做了十?#25913;?#32844;业经理人,他会给SAP植入外来的文化吗?他的回答是:“不,我不想改变SAP的基因”。
  公司文化之争
  甲骨文是典型的华尔街的美国公司,将成本压到最低,?#25214;?#25552;到最高;SAP也很重视股东?#25214;媯?#19981;同的是,它更加关注自己的员工和客户。
  当纪秉盟加入SAP,第一次与中国员工见面的时候,不少人都很好奇他为?#35009;?#35201;转投竞争对手。毕竟SAP稳重而谨慎,甲骨文张扬而富有攻击性,虽然同在一个战场,却完全是两种风格。
  这?#26893;?#24322;从他们各自的老板身上就明显地表露出来?#21644;?#34920;酷似爱因斯坦的孔翰宁说起话来温温尔雅,他是数字家兼物理学家,无论?#24039;?#27963;还是工作中都不?#19981;?#24352;扬;桀骜不驯的埃里森是行业里有名的大嘴巴,他曾两?#21364;?#22823;学?#25628;В?#20174;不按常理出牌。
  纪秉盟毫不讳言地谈到了两家公司在文化上的差别:甲骨文是典型的华尔街的美国公司,它关注的是如何实现股东?#25214;?#26368;大化,将成本压到最低,?#25214;?#25552;到最高;SAP也很重视股东?#25214;媯?#19981;同的是,它更加关注自己的员工和客户。
  纪秉盟现在统领SAP在北亚区的所有业务,拥有了更大的自主权和灵活性,“北亚区是全世界市场份额增长最快的地方,在这家全球最大商用软件公司,我们被总部赋予更多的权利,这是我加盟SAP的最主要原因”。
  纪秉盟的前任西曼――这个1997年即出任SAP中国区总裁的德国人,深谙中国管理之道。他曾经如?#20284;?#20215;甲骨文:很乐意接受总部的压力,要赚更多的钱,去满足总部对他们指标的要求,结果团队的发展和指标两者之间失去了平衡,导致一再地更换管理团队。
  西曼还曾将SAP比喻成老虎,因为他觉得老虎能适应不同的环?#24120;?#22312;捕食的时候非常有耐心地接近猎物,然后动如脱兔,将猎物逮住,动与静完美结合。这也正是SAP的核心文化之一。
  2007年,西曼从SAP北亚区总裁兼大中区总裁的位置上退下来,新加坡人李文俐接任大中华总裁一?#22467;?#20294;仅仅八个月之后,绝大部分时间都在进行人事调整的李文俐也于今年1月离职。
  5月底,纪秉盟宣布了他?#20808;?#21518;的第一个重要人事任命:IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务?#23380;?#32463;理张烈生加盟SAP,任中国区总裁兼首席执行官。
“我的挑战就是,如何组建一个高绩效的管理团队,并使他们能够带领SAP实现快速发展。”纪秉盟说。
  “我只是战略的组成部分”
  纪秉盟说这不是因他的到来而作出的调整,“我只是战略的一部分”。
  2006年德国世界杯期间,《英才》对SAP高管进行了一个团队报道。拥有一个稳定的团队,这是西曼最值得骄傲的一点,他认为?#23601;?#21270;到位是SAP在中国成功的一个关键,?#25112;当?#22312;西曼时代很少出现。
  7月10日,SAP中国公司正式宣布了对四位中国区副总裁的最新任命,他们分别是全面负责流程行业业务拓展的陈卓凡,全面负责?#34892;?#20225;业市场、渠道与合作伙伴联盟业务的何东辉,全面负责金融服务业和公共服务业务拓展的梁溢全,以及全面负责离散行业业务拓展的姜伟。
  有媒体报道,四位新任副总裁中,有两位有IBM的从业经历;在SAP中国内部宣布此项决定时,原来的三位副总裁发表了言辞激烈的?#19981;埃?#32780;他们也随即被SAP解聘。
  “西曼时代是SAP中国最好的时候,我们每年几乎以平均30%的业绩增长”。一位SAP中国前高管这样对《英才》记者讲。
  但在纪秉盟看来,因为中国市场的高速增长,SAP?#21442;?#33258;己设立了更高的目标,为此公司肯定会发生一些变化。“8-in-8”就是一个最新的发展策略,它代表了SAP在2008年的8个目标,包括产品推出策略、人力资源管理策略、人才吸引和培养,以及进一步推广品牌等计划。
  2007年SAP亚太区全年总收入同比增长了20%,中国区业务则成为亚太区?#27605;?#26368;大的一块。虽然大企业依然是SAP的利润主要来源,但?#34892;?#20225;业市场的业绩成为中国区下一步发展的瓶颈。
  5月初,SAP推出蓝动中国计划,此计划主要定位于?#34892;?#20225;业市场,以“套餐式ERP”的形式和各地的渠道商一起为?#34892;?#20225;业服务,涉及的行业包括高科技、消费品、机械、汽车?#21462;?#30446;前已经与包括东软、达美、汉得、神州数码、高维等公司达成合作伙伴关系。
  在此两个月?#22467;琒AP宣布2008年将增加中国市场的投入,再建立5家分公司,使SAP在华分公司数?#30475;?#21040;8家;2008年?#23383;埃琒AP中国区的市场营销人员人数将扩张一倍;它还成立了行?#21040;?#20915;方案集团,以及与之配套的价值体验团队。
  短时间内针对中国市场快速出击,纪秉盟说这不是因他的到来而作出的调整,“我只是战略的一部分”。他认为SAP有正确的战略、正确的文化,自己所要做的只是根据它们将战略执行下去,把SAP中国的潜力发挥出来。
  目前SAP已经拥有三套针对?#34892;?#20225;业需求的全套解决方案,除了原来的SAPBusinessAll-in-One和SAPBusiness-One以外,2007年推出的BusinessByDesign,这种网上托管的服务模式也已经推向中国市场。
  2008年第一季度,SAP中国在?#34892;?#20225;业市场通过间接渠道合作伙伴实现了业务涨幅达272%。
  不过,纪秉盟仍然要强调,对人才的保留、人力资源的管理,以及为他们提供事业发展的机会是自己工作的重点之一。
  “我们现在一方面在提升公司内部的人才进入管理层,另一方面也在吸纳来自外部的人才进入管理层。”纪秉盟这样告诉《英才》记者,彼时张烈生还未正式就任,相信数月后的中国区管理层的大幅人事调整早已在他的酝酿之?#23567;?

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