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用外企方式孵化国企的蛋

作者: 佚名  上传时间:2009-02-18  浏览:103
一年前,刘博从微软辞职出任中科红旗总裁时还有些惴惴不安,尽管当时红旗Linux这个后起之秀已经很有名气,?#19981;?#24471;了包括政府在内的多方支持;一年后,刘博的信心翻了好几倍,他看到了产品、客户和订单,也看到了他对公司的改革已经初显成效。这些改革开始于2001年3月,恰逢中科红旗的第二轮融资。
    中科红旗是国企,刘博这个在外企中闯了十几年的职业经理人深知做一个国企的难,但他还是要做,要把这个红旗下的蛋用外企的方式孵化出来。
    重组和融资赶在了一起
    2001年刚过完春节,一个难题就摆在了刘博面前:公司重组和融资两件事都碰到一起了,两件事都很重要,?#24688;?#20808;重组后融资”还?#24688;?#20808;融资后重组?#20445;?#21016;博不得不慎重考?#24688;?
    早在2000年年底,刘博和管理层就不得不面对一个必需的转变: 从追求市场占有?#39318;?#21464;为以销售和产品为核心的业务模式。要适应这种转变,就要对公司的结构进行重组。
    中科红旗刚成立时,资本市场除了对.com比较狂热外,对Linux公司也颇为看好。中科红旗或多或少也受到了资本意志的影响,股东?#21069;?#36861;求最大的市场占有?#39318;?#20026;前期发展策略。刘博还记得:在一次报告中,他连续使用了四个“market share”(市场占有率)。
    在刚成立的一段时期内,中科红旗做了不少宣传工作,红旗Linux有了一定知名度,其桌面版的市场占有率?#35009;?#21015;前茅。在没有太多广告?#24230;?#30340;情况下,红旗Linux这个后起之秀能够做到当时的程度实在不易。刘博很庆幸当时的策略:“公司刚成立,需要建立知名度,我们恰好歪打正着。”
    但是,随着纳斯达克的股指从珠穆?#20107;?#23792;一路狂跌到马里亚纳海沟,资本开始走向实际,中科红旗仅有市场占有率是?#36824;?#30340;,还要有销售额和利润,正如.com公司不能仅?#35838;?#24341;了更多的眼球而获得利润和投资一样。当时,中科红旗要生存下去,要么?#35272;?#26032;的投资,要么自己创造利润养活自?#28023;?#32780;仅有市场占有率并不能维持其中任何一个生存条件。此前,为了追求最大的市场占有率,大部分红旗Linux以极低的价格卖给用户或预装商,销售额和利润都很小。而这时候,已经到了“.com革命”的晚期,资本市场对“注意力经济”失去了大部?#20013;?#36259;,中科红旗的策略不得不为二次融资和自我发展而改变。
    刘博肯定没有过好2001年春节,他把这段日子称为“痛苦时期”。
    当决定把追求市场占有?#39318;?#21464;为以销售和产品为核心的业务模式后,刘博开始考虑中科红旗当前的公司结构是否适合这种业务模式的改变,答案?#24688;皀o?#20445;?#21016;博决定要改。
    改变中科红旗的公司结构是个“大手术?#20445;?#19982;这个公司复杂的背景有关。中科红旗有很强的政府背景和技术实力――大部分技术人?#20493;?#26159;中科院软件所的硕士和博士,红旗Linux正是藉此获得了很高的名声,但也是由于这些原因,中科红旗存在诸多公司制度上的隐患,刘博不希望“成也萧何,败也萧何”的事情发生在这里。
    当时,中科红旗有一个很大的市场部,工作职能包括产品市场、公司网?#23613;?#22521;训教育、共创软件联盟以及公司市场等工作,同时还有一个业务发展部(BDD),此外还有一个销售部。这三个部门在职能上有相当多的重复,而?#19968;?#19982;研发部门脱节。刘博决定先从这三个部门下手,花两个月定了一个方案:撤销独立的销售部,把研发、产品市场、销售三大横向?#26041;?#25353;纵向模式整合在3个产品事业部中;市场?#32771;?#32933;,不再承担产品市场工作; 撤掉BDD,把其中部分业务分别放在市场部和3个产品事业部。方案定下来,刘博开始向管理层和员工?#24688;?#20828;售”。普通员工?#20174;?#19981;一,有支持的,有不支持的,还有的表示与?#20309;?#20851;; 而管理层异口同声的支持则让刘博感到有些意外:“这次重组的成功,相当大的原因要归功于管理层的团结一致。”
    经过3个多月的酝酿,在与信息产业部签署投资协议后的第一个星期一(3月12日),中科红旗在一天内就实现了公司重组。刘博称,中科红旗这种转变在很多外企是?#39029;1惴?#30340;事,但对中科红旗的员工们却是破天荒头一次,这种转变不仅是公司组织结构在形式上的改变,而且是员工观念和工作方式改变的开始。
    中科红旗式的?#26696;?#24335;化”
    一天,刘博与人力资源总监谈论公司的员工队伍时,发现一件怪事:中科红旗的员工队伍在相当长的时间内都?#24688;?#21482;进不出”。一个公司的吐故纳新是很平常的事,特别是对于中科红旗这样的新公司更为平常,而恰恰是很平常的事居然在中科红旗成了例外。刘博不能容忍这种现状,决定改一改。由于历史原因,中科红旗的员工主要由三部分组成:科研院所来的、外企来的和社会招聘来的,在百人左右的中科红旗形成了三个各有特色的群体。刘博决定用外企加国企的模式,对这些员工进行中科红旗式的?#26696;?#24335;化”。
    科研院所来的员工大部分是技术人员,普遍学历较高,学术气息浓厚,很重视技术,“都是很棒的小伙子”。不足之处是,产品化观念淡漠,用户意识、市场意识、服务意识不强。一些人还带着科研院所的思维模式,很不适应公司的市场化运作。针对这些人,刘博有段时间要求他们都要去见客户,甚至做开发的工程师都要去。以前在科研院所时,他们做出来的东西只要自己和同事“看?#20808;?#24456;好”就拿出去用了,现在则不行,用户的要求不仅仅是一个软件,而是产品化的软件,于是中科红旗的标准化测试部门也建立起来了。刘博还专门抽出6个人来搞CMM?#29616;ぃ?#20272;计明年会有一些结果: “这些?#29616;?#36807;程很重要,?#20063;?#19981;太看重结果。”有了规范的研发管理,以前在科研院所养成的工作习惯就要随之而改变。有的技术人员以前在科研院所经常睡到上午10点钟才去上班,工作做到?#35009;?#31243;度就是?#35009;矗?#29616;在有了目标责任,一周干的工作比以前一个月还多。刘博还组织他们去外面进行团队拓展培训,他们普遍的?#20174;呈恰?#36523;体比以前累多了,心理比以前舒服多了”。刘博对他们经常说的一句话是:“我们现在是企业,不是科研院所,我们要自己养活自?#28023;?#23601;要像职业经理人一样。”这个改变过程对大部分技术人员可能都是痛苦的,但他们大部分都适应了这个改变,只有少数不太适应的?#21482;?#21040;了原单位。刘博说这一改变才刚刚开始,技术人员的调整还将继续。
    外企来的员工大部分是销售和市场人员,他们的职业化程度很高,执行能力很强,市场意识也比较前卫。不足之处是,缺乏一定的能动性和某些创造性。刘博认为,这种不足可能是由于外企在国内大部分都是销售办事机构造成的,这些机构需要的就是执行能力强的人,他们都有成熟的管理规范,不需要建立或改变?#35009;礎?#32780;在中科红旗则不然,这是一个国企,而且刚刚成立,并没有太多规范和制度可供执行。员工不仅是执行者,同时还是创造者。由于Linux并不是中科红旗完全自主开发的,国外有很多像Red Hat之类的供应商的成功案例可以学习,这样?#19981;?#24433;响一部分员工的创造性,刘博称套用已有的做法“太保守,还?#36824;?#35299;放思想”。刘博通过重组公司结构,让这些外企来的经理人与科研院所来的技术员工不仅在同一个部门工作,还加强了部门之间的沟通和协调,他们逐渐调整了以前“事前请?#23613;?#20107;后汇报、有问题开会解决”的外企方式。刘博来中科红旗之前,是微软中国区的OEM总监,中科红旗市场部经理杨力是跟刘博一起从微软过来的,他们这些在外企本地化土壤中成长出来的职业经理人回到国企时,在改变国企的同时,也在改变着自己。
 

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