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周吉思:一起工作 携带着各自的文化

作者: 佚名  上传时间:2009-02-14  浏览:102
今年9月,49岁的周吉思将告别他的中国同事回到法国。4年前,他被全球著名化妆品零售企业SEPHORA任命为亚太区执行总裁,负责开拓中国市场。如今,他已圆满完成任务,准备衣锦还乡。从2005年4月他带领新组建的团队在上海开出第一家门店到现在,短短3年时间,SEPHORA已在中国的 15个城市创建了41家门店。按照计划,2010年SEPHORA在中国的门店数量将达到100家。
  而9年前,SEPHORA进军日本市场时却始终不得其门而入,?#19994;?#32463;营两年多后,?#25214;?#26080;法找到适?#20808;?#26412;市场的SEPHORA模式,于2001年忍痛放弃日本市场。那么3年后,周吉思凭?#35009;?#35753;SEPHORA走出首战受挫的阴影,在中国打了一个漂亮的翻身仗呢?这位只能说几个中文字的法国人,又是如何带领一群来自不同国家、不同文化背景的人在新市场闯出一片天空的?我们就这些问题与周吉思进行了一次对话。
  问:你来中国之前,SEPHORA总部给你设定了?#35009;?#30446;标?
  周吉思:目标很简单,就是在中国成功。成功的理由只有一个,因为我们在?#20998;?#24456;成功,在美国很成功,但我们在日本失败了,这对于SEPHORA集团来说是一次重大事件。所以3年后我们来到中国,不能再失败第二次,否则就意味着我们可能要放弃亚洲市场。这里所说的成功不是开多少家门店,有多少营业额,实现?#35009;?#26679;的增长,而是找到适合中国市场的SEPHORA模式,并实现?#20013;?#21457;展。
  问:SEPHORA为?#35009;?#27966;你担此重任?
  周吉思?#20309;?#20204;派到日本开拓市场的?#35828;?#26102;刚加入SEPHORA不久,他对SEPHORA理解不够深入,这可能是我们在日本市场受挫的重要原因。我从1999年加入SEPHORA集团,一直在?#20998;?#25285;任高管,也经过多次开辟新市场的历练。再加上我之前曾担任著名汽车零部件企业法雷奥集团中国区总经理,熟悉中国的情况,所以公?#26223;?#24320;拓中国市场的任务交给了我。
  问:这对你来说是一个挑战吗?
  周吉思:这对我是一个非常大的挑战,因为我需要把一种全新的模式带入中国。事实上,很多事情都是新的,我需要重新了解市场,定位目标客户,培训员工?#21462;?#20030;一个很小的例子,SEPHORA?#20998;?#39321;水占据很高的零售比例,SEPHORA美国则主要是彩妆,但中国消费者更重视护肤。所以,我们面对很多不同的情况,不可能照搬原有的模式。
  法国总部授权我根据中国的情况对SEPHORA模式进行适当的调整。但是在作出改变之前,我们首先需要有充分的信?#27169;?#25105;们需要一位熟悉 SEPHORA的人。如果不是,我们会面临两种风险,一种是这个人不希望作任何改变,因为他不知道怎么改变;还有一种是可能会把SEPHORA模式改得面目全非。
  SEPHORA进入中国的时候,一开始我就确信自己会成功。因为我了解中国,相信SEPHORA会受到中国人的?#38431;?#32780;且,我们已经在?#20998;?#21644;美国获得成功,接下来只不过是在中国重复成功故事。我只需要根据实际情况作出调整,但方向是明确的。
问:2004年你到中国后做的第一件重要的事情是?#35009;?
  周吉思:组建团队,然后把他们送到美国培训2~3个月。因为我需要让他们了解SEPHORA,知道我们需要做?#35009;矗?#20294;我不希望花大量的时间去解释给他们听,最好的办法就?#21069;?#20182;们送到?#20998;?#25110;者美国,让他们亲自去体验和感受。还有一件重要的事是了解中国市场,所以我亲自组织?#24605;?#20010;调?#34892;?#32452;,在?#26412;?#37325;庆两地进行顾客访谈。这几次访谈非常重要,让?#19994;?#19968;次近距离地接触了我们的客户,了解他们的需求和想法。
  问:你在组建团队时,选人的标准是?#35009;?
  周吉思:最重要的是人品。对于新项目来说,我们需要员工有很好的能力,有丰富的经验,但是更重要的是互相合作的团队。如果员工之间平时能够玩在一起,当他们遇到困难的时候,也能够一起去解决问题。所以公司发展初期,我在选人上60%看这个人的人品,40%看他的背景和经验。
  当公司发展到一定程度,我们需要转变标准。因为我们需要掌握的经验和技能越来越多,所以?#19968;?#26356;看重员工的经验和能力。例如,我几个月前招聘IT 经理,?#24050;?#25321;的标准就是专家,人品对我来说次之。因为我们现在店面快速扩张,需要一个非常清晰的IT架构。所以,选人标准和公司发展阶?#25105;?#26377;关系。现在我可能60%看人的经验和能力。
  另外,?#19968;?#26377;意识地选择来自不同国家、不同地域的人。因为他们有不同的经历和感受,可以促进互相沟通和交流。例如,我在担任法雷奥中国区总经理时,公司在沙市有一个项目。一开始很多员工来自重庆,他们形成一个小团体,聚在一起的时候就说重庆话。但我认为我们不是一家重庆公司,我们是中国公司,所以我?#25191;?#21335;京、?#26412;?#27801;市等地招人,把他们混合在一起,然后他们开始说普通话。
  问:你很看重团队合作,你通过哪些方法促进这种文化?
  周吉思:团队合作对公司发?#36141;?#37325;要,尤其是创?#21040;?#27573;,我们不能在内耗中浪费时间。我首先让每一个人?#20960;?#21040;自己是团队的一员。除了有一个明确的方向和目标,与大家共享愿景,我也在细节上做了一些尝试。例如,SEPHORA员工有穿黑色或者白色服装的传?#22330;?#25105;把这个传统引进到中国,这也是一种文化,大家觉得这是他们共同的标志,就有一种集体认同?#23567;?
  其次,我也非常重视团队建设。我认为,团队建设有两种途径,一种是所有成?#22791;?#38543;领导,如果每个人都信任领导者,我们也能实现团队合作。因为我在SEPHORA有丰富的经验,中国员工相对来说都非常年轻,也缺少这方面的经验,所以一开始的时候,我更像一个老师,经常和他们在一起,不断地教他们,使他们越来越富有经验,而他们也愿意信任我。另一种是领导作为旁观者,推动组织成员组成一个独立的团队。现在我正在尝试做旁观者,不参与他们的讨论,试着看他们越来越独立地作出决策,一起想办法解决具体的困?#36873;?#25105;要做的是不断深化这样的团队精神。
问:你怎样和不同文化背景的员工相处?
  周吉思:首先我坚持自己的原则,那就是就事论事。我的每一项决定都是经过?#38505;?#29702;性的思考后作出的。我不会随波逐流,如果你让我往左我就往左,你让我往右我就往右,员工就不会相信我。
  还有就是互相尊重。如果你尊重你周围的人,经常向他们解释你这样做或者不能这样做的原因,人们便会理解并相信你。到了中国后,我尽量地去了解中国,但我不会完全按照中国人的方式做事,因为我不可能变成中国人,所以我对员工说,你们不要指望我完全按照你们的思维和方式做事,我也不会强求你?#21069;?#29031;我的思维和方式做事,但这并不妨碍我们一起工作,带着各自的经验和风格。
  问:听?#30340;?#24456;严厉,有没有员工因为你的严厉而离开?
  周吉思:一开始的时候,大多数员工都会尽可能把好的一面展现给你。而你需要做的是,让他?#21069;?#20570;得不好的方面也展现给你。所以你需要一项一项地去检查他们的工作,知道他们做了?#35009;矗?#28982;后让他们尽最大的努力做好。
  因为我经常推着他们去做事情,所以每一个员工都会说我很?#32454;瘛?#20294;是没有人因为这个离开,相反他们都愿意留在这里。为?#35009;?有两个理由,第一,他们从我身上得到了很多,他们积累了丰富的经验。他们在这里接受?#25628;细?#30340;训练,以后可以“走遍天下”。第二,我不仅仅是对员工严厉,我对我自己也很严厉,我的严厉完全是基于工作的。但是平常我和员工走得很近,我们可以是很好的朋友,一起出去吃饭,一起运动,这个时候我们不谈工作。实际上我能很好地把?#29031;?#20010;平衡。如果你任何时候都很严厉,那我想员工可能也受不了这样的压力。
  我管理法雷奥中国项目的经历锻炼了我这种把握平衡的能力。我们当时的项目地点在湖北沙?#23567;?#25105;带了六个家庭过去,有来自美国的、英国的、法国的,还有意大利的。沙市那时候没有高楼,都是很小的建筑带一个很大的院子。我们最后只能租一?#27604;?#23618;小楼,六家人住在一起,共同拥有一个厨房和餐厅,然后一起做饭,一起就餐。所以我每天?#23478;?#19981;停地变换?#24039;?#24037;作的时候我是他们的老板;而工作之外我们又是朋?#36873;?#25105;需要很好地把握?#25191;紜?#26377;时候我们在工作上有争论,但是走出公司,我们又要立刻把所有的事情忘掉,把问题?#33258;?#21518;面,变得说说笑笑。
  问:你有丰富的经验,很有主见,那是不是意味着会比较专?#24076;?#19981;容易听取员工的意见?
  周吉思:以前我很少能听到员工向我提意见和想法。首先,中国员工很少主动过来找我谈他们的意见和想法,也就是说,如果你想要听取他们的意见,你首先需要推动他们向你提意见。其次,我在SEPHORA有丰富的经验,清楚地知道我们想要?#35009;矗?#25105;们会往哪里走,所以他们向我提意见的可能性很小。如果我不希望浪费时间去推动他们提意见,那要听取员工的意见就更加困?#36873;?
但现在我开始推动他们主动提意见,在各个部门成立小组,组织他们开展头脑风暴。一方面因为越来越多的人积累了一定的经验,他们已经可以代表 SEPHORA。另一方面我要离开中国回法国了,以后SEPHORA中国就交给中国团队了。现在SEPHORA需要建立在他们的经验之上,他们需要有自己的想法。所以,?#19968;?#25925;意犯一些明显的错误,如把阴天说成晴天,如果他们随声附和,就会被我批评。现在我要是提出一些错误的想法,他们就会过来找我:“不行,你这样做不对。”两年前,他们根本不会这样。
  问:你们开第一家门店的时候,遇到的最大挑战是?#35009;?
  周吉思?#22909;?#19968;件事情对我来说都是挑战,包括招聘员工、培训员工、寻?#19994;?#22336;等等,因为这个项目的每一步都是新的,包括我们对客户的感受也是完全新的。
  我印象最深的挑战可能是对员工的管理。我们很多员工都是刚刚毕业的年轻人,70%的员工是第一次走上工作岗位。我在沙市的时候,我们让员工做?#35009;矗?#20182;们就做?#35009;礎?#20294;是你无法想象让这些新员工主动工作有多困?#36873;?#20363;如,我让他们打扫门店的卫生,他们?#27425;?#20026;?#35009;?#35753;他们做,我?#35805;?#27861;,只好让我妻子买了一些清洁工具,自己带着这些工具来到店里,亲自带着他们打扫。有很多类似这样的事情,?#19968;?#22823;量的时间和他们呆在一起,做他们的事情,示范给他们看。后来,情况慢慢改变了。
  问:如果有中国公司想去法国发展,你有?#35009;?#22909;的建议吗?
  周吉思:法国很小,很多中国公司到法国,实际上是为了打开?#20998;?#24066;场。但是?#20998;?#21644;中国不一样。虽然两者面积上接近,但是中国毕竟是一个统一的国家,而?#20998;?#26159;由大大小小不同的国家组成的,有不同的语言、不同的文化,不同的规则,所以,一定要小?#27169;?#24182;不能完全参照你们在中国发展的经验。
  周吉思简介
  周吉思(Thierry Jaugeas),1959年出生于法国。曾任职于多家企业,拥有在不同市场成功开拓和运营的丰富经验,特别是在法国法雷奥集团(汽车零部件公司)任职期间,曾先后担任法雷奥韩国公司首席财务官和法雷奥中国区总经理,对亚洲尤其是中国市场有深入的了解。1999年,周吉思随当时的法雷奥集团首席财务官加入丝芙?#25216;?#22242;,开始了在化妆品零售业的职业生?#27169;?#20808;后担任丝芙?#25216;?#22242;?#20998;?#36816;营总经理、集团国际发展部总经理兼东欧区总经理等职。2004年至今,担任亚洲区总裁兼中国区总经理,成功将丝芙兰模式带入中国市场。
 

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