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朱新礼:有勇言退

作者: 佚名  上传时间:2009-03-20  浏览:223
朱新礼用了近17年的时间演绎了40岁下海创业的奇迹,不仅创造了一个知名品牌,更是带动了一个产业的发展,从这个意义上,朱新礼的成功已经超出了汇源品牌的范围
    每天上午10点,是汇源办公大厅员工出操跑步的时间。操场的队列中,跑在前面的总会是汇源的掌舵人朱新礼,这已经成为了一种习惯,只要他在北京,一定参加。
    自政府体系下海创办汇源以来,无论在勤奋程度上,还是在思想观念上,56岁的朱新礼始终都走在前面。创业初期的热情和干劲,丝毫没有因为时间和成功而减弱。
    9月2日,汇源宣布将被可口可乐收?#28023;?#20840;国上下满城风雨,各种言论纷纷踏来。
    面对各种质疑,朱新礼说的最多一?#20301;?#23601;是:“为什么李嘉?#19979;?#20844;司很正常,我就不能卖呢!我们看看李嘉诚,他自己说在投资这个企业之前,先会看看它能不能卖掉,先要为自己找退路,所以说做企业一定要想到进退自如,我们很多人不知道退,总是一个劲往前?#24120;?#19981;知道拐弯。有时候你退就是为了进,舍是为了得,我们为什么就不以退为进呢?”
    发布被收购公告的当天晚上,朱新礼把手机扔在办公室里,离开汇源,一个人前往密云基地果园的一间小屋。
    “我想要清静一下。突然间,我的脑子里一下子空白了,我看到了北京蓝蓝的天,我看到了原来的山,原来的树,我不知道到?#36164;?#21916;悦还是悲伤,那几天我感觉已经木了。”
    朱新礼对《中国新时代》说:“16年半了我就没有休过一个星期天,是时候休息一下了。”
    应该说,汇源的成功让朱新礼实现了自己作为企业家的所有梦想――在不惑之年,从一家濒临倒闭的水果罐头厂重新起步,打造出中国最大的果汁饮料巨头。在此之前,中国市场还没有果汁的概念。
    从山东到北京,从北京到全国,从国内到国外,汇源每年都以100%的发展速度递增,他为这个事业倾注了全部的心血。
    2007年上半年,汇源果汁在港交所挂牌上市,受到了香港及全球投资者的热烈追捧,融资24亿港元超过预期,至今市值已过百亿。
    “汇源能存活下来,而且发展到今天,最主要的因素还是人,人的性格,不怕失败、不怕挫折的性格。”朱新礼说。
    “再一个就是选择的项目非常好。我在创业的时候选择这个项目,不是为了赚钱,而是感觉到有一种责任。那时候,作为一名公务员,压力小一点,收入也可以。从农村出来的人,能够在政府有一份工作,已经不错了。但是,我有一种使命感和责任感,就是为社会、为果农做点实事。1992年之前,沂蒙山区有很多的水果都烂在山里,烂在树上,我觉得这是一个太大的资源浪费。同时,我也了解到这个产品在国际市场上的需求,所以一开始就选择了水果加工的项目。”
    在朱新礼看来,如果没有改革开放,估计汇源这个项目也长不大。这个项目能解决农民卖果?#35757;?#38382;题,增加农民的收入,符合?#20064;?#22995;的利益,也符合国家利益。
    从在业界崭露?#26041;牽?#21040;如今果汁行业的企业领袖,朱新礼用了近17年的时间演绎了40岁下海创业的奇迹,不仅创造了一个知名品牌,更是带动了一个产业的发展,从这个意义上,朱新礼的成功已经超出了汇源品牌的范围。
    危机中成长
    80年代,朱新礼曾任山东省?#35797;?#19996;里集团总经理,这个体制内的总经理当时最主要的职责就是卖水果。“我为了当地农民拉着沂蒙山的水果到大城市去,眼睁睁最后卖不掉,卖不掉烂掉了还要交罚款,再拉回来还要交运费,在路边卸你也要交罚款,那时候真是叫天天不应。”这段特殊的经历最早打开了朱新礼的商业思维。
    朱新礼?#24230;?#21040;水果加工产业,为这些果树?#19994;?#20102;出路。1992年6月,担任过农村党支部书记、县外经委副主任等职的朱新礼辞去公职创业。接手的是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。
    “工人吃饭的钱都没有,去银行贷款更是困难,因为人家看不起你,不信?#25991;恪?#25105;们就用补偿贸易的方法,用外国人的设备去挣外国人的钱。”
    汇源的第一桶金是由国外市场赚来的,这与大多数民营企业先国内后国际的做法背道而驰。说到为何先做国际市场,“在90年代初,国内根本没有‘果汁’这一概念,而国外它早已成为生活必需品,就消费者的认知和接受程度来说,打进国际市场会更容易。”朱新礼解?#36864;怠?
    1993年,第一批浓缩?#36824;?#27713;生产出来了,朱新礼只身一人带着样品,背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译,就请朋?#35328;?#22269;外读书的孩子客串帮忙;没钱吃饭,每天在宾馆用煎饼充饥。优质的产品连同朱新礼的真诚,终于打动了外国公?#23613;?#31532;一批价值500万美元的订单?#27809;?#26469;时,许多人仍不敢相信这是事实。
    1994年,朱新礼进北京创业,旋即得到了北京顺义区(当时的顺义县)的大力支持,但当时汇源的经营压力非常大。当年,“三角债”现象全面发?#20572;?#25630;得很多企业资金紧张,汇源身陷其中,难以抽拔。不过,头?#28304;?#26126;的朱新礼“创造”了一种“以物易物”的交易模式。
    有一次,朱新礼去山东一个大学讲演,山东人李健在门口等了他两个多小时。李健对朱新礼说:“朱总,我能帮你把汇源做大,我不需要你给我钱,你给我产品就行。”后来,李健如愿成为汇源的经销商,再后来,他通过易货方式在中央电视台打广告,在广告的强力拉动之下,汇源果汁很快火了。
    “易货”成为汇源成长的一种有效方式,时至今日,广告圈的人大都知道,和汇源谈广告,很难拿到现金,汇源专门有个“易货部?#20445;?#20027;要是利用库存货物整合广告资源。
    2001年,为了解决汇源发展急需的资金问题,朱新礼不惜出让51%股权引入德隆,尽管后来以对赌的方式在德隆崩盘前惊险跳出,德隆对汇源的关键一跃起到了至关重要的作用。
    2001年3月,德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%,汇源则以资产出资持股49%,双方组建合资公司北京汇源。
    2003年,朱新礼与已经陷入资金?#27425;?#26426;的德隆就分手进行了?#27010;小?#24403;时,德隆并不愿意放掉这块“肥肉?#20445;?#22240;此提出全面收购计划,以7?#38431;?#21512;资公司年利润的价格收购汇源集团所持的北京汇源49%股权。但朱新礼也不?#20107;?#21518;,针对德隆提出了3年后支付收购资金的建议,朱新礼提出在最短的时间里现金收购德隆股权。
    在上海经历了一周的?#27010;?#21518;,朱新礼在两天时间内筹到了7亿元的收购资金,重新将汇源收入?#25345;小?
    汇源也因此成为最早,也是唯一“全身而退”脱离德隆系的企业。在很长一段时间里,业内对于朱新礼敏感的危机触觉和果断的回购行动感到惊?#23613;?
    据朱新礼事后的回忆,早在2003年春节前夕,他已经感觉到德隆多元化发展造成了资金?#27425;?#39064;。“很多钱它(德隆)说什么时候给你,却一直不到位。”与此同时,有银行朋友私下告诉他,当时银行方面对德隆系企业已经严加控制,只收不贷了。于是,朱新礼便开始操作与德隆分手的事宜。
    在德隆时期高速扩张两年后的汇源,即便摆?#35757;?#38534;,却还是负债累累。重新引资成为朱新礼的新命题。
    在这一轮引资中,有意者不乏达能、统一、可口可乐、百事可乐等外资巨头。据悉,当时汇源门庭若市,前往与朱新礼商讨的各路人马络绎不绝。当时,汇源投资发展部总经理路长青每天甚至要接待6批投资人。
    然而,因为有了德隆经历,朱新礼这次变得更为小心翼翼。他甚至提出,“合作先于上?#23567;?#20135;业投资人先于财务投资人”的思路。在乐观的朱新礼的?#19988;?#20013;,2003年是让其最为难熬和痛苦的一年。他公开表示,那一年汇?#20174;?#21040;了两难:一是与德隆分手后,汇?#21019;?#37096;分的钱用于偿还回购所借资金,二是又遇到了“ 非典”和国?#24066;问?#19981;好的情况。
    然而,朱新礼最终选择的却是来自台湾的统一。2005年3月,汇源与统一组建汇源果汁控股公?#23613;?#32479;一以约2.5亿人民币的代价,持有合资公司5%的股权。
    出售汇源
    2008年,中国水果总产?#21040;?#36798;到1亿8000万吨,按?#24352;分蕖?#32654;国水果的加工量大约占到40%到60%计算,意味着每年将有9000万吨水果进入加工?#26041;冢?#20294;目前中国连10%都没有,根本没有这样的加工能力。谁能好好消化中国的水果,谁能为这1亿多吨水果,为农民找出路?我觉得这又是一个商业的蓝海,而且将大有作为,这对企业、对果农、对农村的贡献将?#23545;?#22823;于汇源这个品牌。”朱新礼说。
    然而,就在人们期待汇源有更大发展的时候,朱新礼却选择了激流勇退。
    对于这柱交易额接近25亿美元的收?#28023;?#39321;港市场的反应迅速而直接,当天汇源果汁股价上涨1.64倍,蜂拥而入的投资者将汇源果汁当天的成交?#23458;?#21040;了24.8亿港元高峰,成为当日港股成?#35805;?#39318;。
    最先使朱新礼动心的是可口可乐的出价――25亿美元,接近50倍市盈率的价格,对任何企业家来讲都不可能不动心。
    9月2日下午,在公告即将发出的前一天,朱新礼召开电话会议,向汇源集团全国300余位管理人员宣布可口可乐收购上市公司消息,“我们的股份经过几位股东的商量卖给可口可乐了,但是要等到政府有关部门的批准。详细情况等大?#19968;?#26469;开经营分析会的时候告诉大家。再具体的内容你们看公告。”
    在电话会议上,朱强调了六点:第一员工会得到更好的保障;第二中层会得到更大的实惠,提前获得股权、期权;第三汇源上游业务进入可口可乐全球采购系?#24120;?#31532;四收购汇源让美国公司了解了中国公司,了解中国的民营企业;第五汇源的品牌将继续保?#36136;?#29992;;第六管理团队不变。
    9月6日晚,在汇源营销经验分析会结束后,朱新礼设宴款待来自全国的300余位中高层管理人员,在饭桌上朱频频举杯,大声叫着下属的名字喝酒――“汇源没有离别的气氛。”有员工这么说。
    榜样的力量
    朱新礼在接受采访时表示,“在我创业前后,有两个榜样,一个是成功的榜样,一个就是失败的榜样。我更注重从一些失败的案例上发现教训。”
    改革开放30年,前15年成功的创业企业家榜样不多,很多的人是靠政策发家、靠胆子大出来,其中一些人辉煌过后纷纷倒下了。大浪淘?#24120;?#25402;过来的人都已经脱胎?#36824;牽?#26417;新礼最为推崇的是联想集团创始人柳传志,“他的特征是善学和擅变。他?#20219;?#24180;龄大,但?#20219;?#26356;擅变。他自己说过,在公司里每年一个小折腾,两年一个大折腾,5年又一个小折腾,甚至折腾回去。折腾,实际上是一种创新的精神。”
    和中国很多企业家一样,朱新礼最欣?#23663;?#27704;庆、李嘉诚?#36864;?#19979;幸之助这些企业家,“很?#19981;?#30475;他们的创业故事,正是他们唤起了我的创业激情。”
    尤其对于李嘉诚的待人处事的风范,朱新礼最为?#24352;濉?
    朱新礼回忆,曾经与李嘉诚见面的前一天晚上,每一位企业家都收到了李嘉诚的请柬,请他们第二天到长江?#34892;?#22823;厦午?#20572;?#21320;餐之前,企业家们分成四桌,按事先抓号的顺序落座;用餐时,李嘉诚每桌坐半个小时与企业家们进行交流。
    “在交谈的过程中,李嘉诚不时拍拍我的肩膀。”朱新礼说,“就像是两个老朋?#36873;?#22810;年稳居首富宝座的李嘉诚,身家百亿却?#21592;?#25345;着创业初期的品性。他榜样的力量已经超越了他的事业,成为对谦逊、细致等人性的坚持。”
 
 

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