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英特尔全球副总杨叙:舞台是自己画的

作者: 佚名  上传时间:2009-01-18  浏览:117
英特尔在中国已经有23年的历史,而有一位中国人在过去22年中一直在英特尔工作,从实习生做到了全球销售与市场营销事业部副总裁兼中国大区总经理,他就是杨叙。
  一直以来,中国惠普前总裁孙振耀就有一个梦想,希望通过努力让中国惠普脱离亚太区,成为独立的大区,但在他的任期内,这个期望并没有实现。事实上,这也是许多跨国企业中国区高管的目标。
  只有杨叙成功地做到了这一点,从2007年1月1日起,英特尔独立销售与市场地区增加到5个,大中华区脱离亚太区与北美、亚太、?#20998;蕖?#26085;本并驾齐驱。不仅如此,杨叙还打破了英特尔在大区设立双总裁的惯例,独立出任大中华区总经理,促进英特尔在中国北京投资25亿元建立了第三个独资生产厂……
  深入去分析、总结这位只有43岁,被IT?#21040;?#31216;为“金童”高管的职业发展历程,或许对我们自己的职业发展有着更好的启示作用。
  冒险?给自己一颗奔腾的心
  在杨叙的理念中,冒险的行为被如此阐述:世界发展的规律决定了,每一时刻总会有新事物取代旧事物,新想法推翻?#19978;?#27861;,做事摆脱不了这一规律,情况也总是在不断地变化,前一次的成功,就有可能成为下一次的绊脚石,正因为如此,所以你别无选择。
  1985年9月的一天,美国旧金山机场,西部时间凌晨两点。
  一位略带稚气的中国青年推着行李走出了机场大楼,他伸手拦下了一辆出租车。
  “底特律的GMI工程管理学院。”一口结结巴巴的英语。
  “你说?#35009;?去底特律?”出租司机不敢相信自己的耳朵。
  “到底特律的GMI工程管理学院。”这位青年人又重复了一遍地址。
  “这里是旧金山,到底特律还有3800多公里。”
  此时,这位青年才恍然大悟,红着脸拎着行李从车里跑回了机场候机楼。
  不用说,人们也能猜到,这个年轻人就是杨叙,那一年他只有20岁。
  “当时就是胆大,那个时候对美国北京根本没有概念,而?#19968;?#26412;上不会讲英文,本应该在出发前就了解清楚,但那时候却觉得自己可以搞定一切,没?#35009;?#22823;不了。”杨叙这样评价自己当年的窘?#22330;?
  23年过去,这个故事只会在朋友闲聊间偶尔被提起,但这种敢于冒险的勇气,却是杨叙成就自己职业生涯的一个重要因素。
  “在英特尔工作了22年,使我能够越来越清晰地看到英特尔骨子里的一些东西,那就是冒险精神。”杨叙承认在这一点上,自身的特点与英特尔的企业文化有着惊人的相似之处。
    1995年,杨叙受命从美国回国开拓OEM市场。经过市场调查之后,杨叙提出了用最新产品“奔腾”处理器与?#23601;罯EM厂商合作的战略。计划一经提出,在英特尔中国内部就引起了诸多争议。4人组成的OEM销售团队,除杨叙外,2人坚决反对,持中立态度的人只说了一句,“我不知道,?#26790;?#20570;我就做。”
  其他同事的想法不是没有道理,1995年年底的中国PC市场,DIY占据50%的份额,而在剩下的OEM市场中,国外厂商又占了40%。在“486”国外品牌机销售一片红火的情况下,?#29260;?#22269;外品牌,扶植国内厂商,大规模推出“奔腾”机型,确实太冒险。
  是孤注一掷,还是重新制订决策,这是一个选择。后来杨叙也承?#24076;?#19982;后来英特尔经历的多次风浪相比,此时的压力最大。
  杨叙没有?#29260;?#20182;坚信自己的判断。为了能够将自己的战略计划付诸实施,杨叙紧急飞回美国总部,向高层游说这次合作的重要性。
  在反复几次与几位负责全球OEM业务的高层进行交流,并详细深入地讲解中国市场的情况之后,英特尔总部做出了一个在公司历史上具有重要战略意义的决定,以极为优惠的价格向联想等中国厂商提供“奔腾”微处理器,从此英特尔在中国市场走上了快车道。1997年,采用“奔腾”处理器的机型同时超过康柏和IBM,成为中国市场第一,英特尔就此奠定了在中国的地位,而杨叙也?#31384;?#30528;似孤注一掷的冒险精神受到了高层的关注。
  “冒险就意味着出现失败情况的概率很高,你如何去看待和承担这种结果。”
  “能够承受压力且保持高?#20219;?#26426;意识及必胜信心,这才是在工作。不要因为受到阻力就去改变,在压力面前保?#30452;?#32988;信心和乐观态度,所以,很多时候你必须去尝试。”
  事实上,冒险精神只是“露出水面的冰山一角?#20445;?#22312;冒险之前,杨叙总是细致周到地考虑问题,大胆假设,小心求证,在制订策略前会对市场信息作足够的了解,对数据反复分析,经过缜密思?#24049;?#25165;会大胆执行。
  工作中敢于“冒险”的杨叙,在生活中也?#19981;?#26032;的东西。滑雪、高尔夫,这些对运动者自身技术有着高要求的项?#23458;?#24448;都受到杨叙的喜爱,就像接受媒体采访时,只有新鲜问题才能激发他的诉说欲望。
  杨叙不仅自己?#19981;丁?#20882;险?#20445;?#32780;且鼓励手下员工也要具备这种精神。在他看来,鼓励冒险有利于员工成长,成功和失败都是可贵的,因为成功让自己找到了正确的道路,而失败则可以辨识出错误的歧路。
  “别担心,只管去做,?#19994;?#30528;。”这是英特尔公司创始人诺?#28010;?#30340;口头禅,也是杨叙鼓励员工最经常用的语句。“我时常鼓励我的员工,就是要去想别人没想过的,做别人没做过的。不光做技术要这样,做一切事情都要这样。我不在乎这?#20301;?#21160;最后实现了多大的影响,而是要告诉大家,一定要打开思路,变着方法做事情。”
  “不过我不主张无目的、无意义的冒险。”杨叙又一次申明这一点。
我不会接受“NO”
  对于一名经理人而言,成功与卓越这两者之间最根本的不同就是在于影响力。
  称职经理人会利用自己职权范围以内的资源,会在了解自己的职权范围之后,按部就班地执行自己该履行的职能。但一位卓越的职业经理人不仅会做到以上的内容,还会尽可能地去影响身边的所有人。
  在深入了解杨叙在英特尔工作22年的经历之后,不得不承?#24076;?#26472;叙的职业生涯能够如此辉煌的发展――从一名普通的实习生最终成为销售与市场营销事业部的全球副总裁,其中很重要的一点就是“学会如何去影响外界”。
  “当我的职业轨迹开始向上提升时,我开始希望去影响更多的人。”这是杨叙的表述,其实将这句话前后倒置过来,其中能够读出的东西可能会更值得人们玩?#23450;D―“如果能够影响更多的人,就是自己职业生涯轨迹向上提升的时候”。
  想要去影响一个人,本身是件很难的事情,尤其是在精英汇集的跨国企业中,但杨叙有自己的办法――广泛的交流。
  2000年10月1日,国庆节,英特尔总部发出了一项正式任命:杨叙升任英特尔(中国)有限公司总经理。
  ?#20808;我?#22987;,杨叙就碰到一个棘手的问题――整合中国区不同职能部门。垂直管理架构是西方企业尤其是跨国企业最常采用的一种方式:不同职能部门,并不完全直属于地区总部,而是对垂直上级部门负责。当时英特尔中国区共有10个业务部门,杨叙只负责其中的2个,而其他部门都是直接向亚太区甚至总部汇报。
  垂直管理这种架构的初衷是提高企业运行效?#21097;乐?#20840;球总部和地区总部之间信息渠道单一,传播不畅,但随之而来的弊端就是在特定的区域内,各个部门往往会因为利益很难相互协调一致。
  “当时最大的问题就是一些部门无法专注中国区这个方向。有时候开展某些业务活动,无法迅速得到统一有效的配?#24076;?#26576;些部门甚?#36742;?#24471;为中国区专门制定策略是不可思议的事情。” 杨叙这样回忆道。
  和这些“诸侯”们打交道不是件容易的事情,更何况去说服他们听从自己的指挥。要使得各部?#21028;?#20316;起来,就必须要了解各部门的信息、想法,而强?#35753;?#20196;显然不可能起到效果。在整?#38505;?#24335;开始之前,杨叙花了整整20天的时间进行沟通――每天都泡在不同的部门,找负责人谈话,找员工谈话。
  在那段时间,杨叙就是通过不断的反复交流,去影响对方,一天不行就两天,两天不行就一周。“要让同事们发自内心地去支?#20013;?#20316;,只能不断地通过交流,去了解对方的想法,从而找到说服他们的办法,级别有时候并不能起到作用”。
  “乐于与人交流的个人特质是杨叙最为突出的工作方式?#20445;?#19968;位熟悉IT界知名人士这样评价杨叙。从进入英特尔做实习生开始,到如今的地位,杨叙始终从来没有改变过?#19981;?#19982;人交流的习惯。显然,没有信息上沟通交流,自然就谈不上去影响他人。
  据说,每天清晨,杨叙步入办公室的第一件事,就是拿起听筒与美国总部沟通,这一时?#28120;?#26472;叙看来是一天中最兴奋的,“将每天发生的新东西告诉他们。让总部了解我们正在做的事情。为?#35009;?#35201;这样做,要让他们理解我们对很多战?#22278;?#30053;的制订,最后让总部自觉地支持我们。”
  “保罗•欧博特与我的那次对话,?#20004;?#20196;我受益匪?#22330;保?#26472;叙坦言自己这份交流的功力并不是与生俱来,在自己职业生涯的早期,“交流”让他吃过不少苦头。保罗•欧博特是杨叙的第一个?#20064;澹?#20174;某种意义上,也是杨叙的职场生涯启蒙者。
 1986年,杨叙成为英特尔底特律办公室的一名实习生,按照中国人的传统逻辑,虚心请教,勤奋好学,是新员工应该具备的基本素?#21097;?#20294;杨叙却得到了来自同事们的“投诉?#25253;D―这个“菜鸟”在工作的时候,不分场合、时间地提?#21097;?#26377;时候甚至不分内容地与人聊天,干扰了大家的正常工作。
  欧博特并没有直?#20248;?#35780;杨叙,而是将这件事作为一个正面案例来沟通。“我欣赏你的热情,?#19981;?#20320;的办事风格,这样很好,年轻人就应该这样。” 同时,欧博特指出了杨叙的不足之处,并提出了改进的方法。20年后,面对媒体的采访,杨叙坦言欧博特的方式对自己所产生的影响。“如果他当年劈头盖脸地训我一顿,可能就不是今天这样一个情景”。
  这次谈话不仅为杨叙日后走上管理岗位提供了积极的帮助,?#37319;?#28145;地影响了杨叙的处事方式。而2007年曾经引起?#21040;?#20851;注的改名事件(将杨旭改成杨叙),杨叙自己的解释也是“为了能够更好地听从别人的意见”。
  如今英特尔中国大区完善的员工沟通制度和管理原则由此而来:上下级之间、同事之间一定要多沟通,既要分工明确,独立完成,又要团队合作,协调工作。
  但如果认为杨叙只会通过平和的交流?#20174;?#21709;他人,那么你就错了,很多情况下,杨叙也在用自己的行为影响着身边的人。“如果我认为制定的策略是正确的,而且对公司有利,这个时候,我不会接受‘NO’。”
  之所以英特尔中国的员工在执行和贯彻能力很强,这显然与杨叙的作风有关。“?#20174;?#24555;、决策快,容不得你怠慢!”有员工就表示,杨叙一旦进入工作状态,许多人都有畏惧的感觉。“这种感觉不是他多严厉,而是他的行事风格会让你感到一股莫大的压力”。确实如此,领导者只有以身作则,确保自己是无?#21830;?#21076;的,这样才可能去要求别人,才可能去影响团队其他的成员。
  “员工的工作效果不够理想,只要及时与他沟通,阐明原因,他通常会给予很大的理解,而且往往会启发式帮助你去解决问题”。
  “?#35757;?#20320;不觉得这种工作方式太过于强势吗?”
  “我只是在简单地坚持做一件正确的事。”
  成功要有一个好的性格
  “在中国,成功的核心首先就是要有一个好的性格。” 中国另外一名明星级职业经理人唐骏曾经这样说过。而杨叙正是这样的人。
  2006年6月,在出任亚太区总经理11个月后,杨叙又一?#20301;?#21040;了北京,重新执掌起中国区的业务。在杨叙主管亚太区的日子里,老对手AMD却在中国市场上占得了先机,市场占有率从7%上升到了21%。
  回归之后,在杨叙的日程表中,首要的事情并不是开会制定产品价格策略,也不是查看对手情况,而是频繁出席客户伙伴的各种商业活动。对杨叙而言,与这些商业上朋友交流沟通,远比单纯的市场策略来的重要。
  “为人?#28010;?#22823;胆、有亲和力、?#19981;?#32467;交朋?#36873;保?#36825;是杨叙对自己性格的评价,这也是典型重庆人的特征。无论是合作伙伴还是公司下属,对于这位已进入不惑之年的英特尔大将评价几乎众口一?#21097;?#24615;情中人。
“杨叙最成功的一点就是,他懂得如何把客户变为自己的朋友,一起取得商业利益。”这是一位资深IT评论家做出的论断。确实如此,杨叙的销售能力被?#21040;?#25152;公?#24076;?#31350;其原因并不是在于他“能说会道、花言巧语?#20445;?#32780;是他会发自内心去帮助客户,在达成交易的同时,也成为朋?#36873;?
  在90年代中期,中国IT企业的运作还处于初级阶?#21361;?#20225;业管理往往是短板,许多企业不仅缺乏企业运作的基本规范,甚至连企业架?#36141;?#32844;能划分都搞不清楚。
    据一些IT界的资深人士回忆,当时许多生产厂商根本就没有生产规范,例如生产线上直接接触元器件的工人不佩戴防静电措施,甚至用手直接接触芯片等部件。于是,杨叙不是先推销产品,而是调动公司资源帮助客户成长。为此,他向总部申请了一笔资金专门用于客户培训。由于效果明显,这种做法后来也被英特尔推广到全球范围,?#26377;两瘛?
  例如原长城北京总裁卢明就曾经深有感触地说,“与英特尔的合作中,重要的不是卖出了多少产品,而是学会了技术研发,市场分析,还学会了从项目策划到全球运作。”
  杨叙完全没必要这样做,他的责任只是卖出更多的芯片,以英特尔在?#21040;?#30340;地位,并不愁销量,就他当时的身份,投入资金扶植中小企业似乎是多余之举。
  “如果当年只是想着如何卖掉更多的芯片,那?#27425;?#32477;?#22278;?#20250;选择联想――一年4万5千台的产量,能有多大的芯片市场? ”杨叙表示,当年见到杨元庆和他的团?#21448;?#21518;,自己感觉到了他?#24039;?#19978;的那种饥饿感,那种想要做事的冲动,才决定与联想合作。
  “这可能是就是性格的?#20498;省保?#26472;叙这样总结。
  就这样,许多?#23601;?#21378;商被感动了,例如同创电脑的创始人王荣之在和杨叙接触之后,当即定下了合作,要知道同创此前不久刚刚同一家台湾公司签?#36857;?#36141;进了一万枚486微处理器。
    也许朋友关系不比单纯的商业关系更有效,但建立了朋友关系的商业合作绝对要?#35753;?#26377;建立朋友关系的商业合作更值得信?#25285;?#26356;值得巩固。
  用心付出是有必然有回报的。英特尔之所以能够在中国市场所向披靡,与灵活市场策略有着极大的关?#24608;?#20316;为策略的制定者,杨叙之所以能够做出准确、有效的策略,许多朋友兼合作伙伴能够经常提供重要的市场信息有着绝对关?#24608;?
    事实上,从当年推广“奔腾”到如今的“酷睿”系列,很多重要决策,包括与许多厂商合作的事宜,杨叙并不是穿着西?#26696;锫模?#22352;在桌前正儿八经地?#27010;?#20986;来的,恰恰相反,绝大多数都是在穿着T恤的休闲场?#24076;?#19982;杨元庆这样朋友聊天时想到的。
  自己决定“舞台”尺寸
“杨叙,你为?#35009;?#19981;去创业?”一次清华北京的演讲结束后,有学生这样提?#30465;?
  “我在这里有无限宽广的舞台。” 杨叙这样回答。
  在一家企业服务22年,而且能够不断地向上发展,这绝?#22278;?#26159;一个能够轻松完成的历程。“也的确有人总在问我,在英特尔那么多年,不觉得烦么?”杨叙乐呵呵地说。
  “要看你如何定义一个‘舞台’的大小,有些人做事情不主动,永远等着别人推着自己向前走,工作当然很乏味,也就很难坚持下去,这样一来舞台必然会很小。但如果一个人有激情,有欲望,充满开拓精神,而他的公司又能够珍视这种热情的话,舞台无限大。”杨叙坦言这就是自己在英特尔22年职业生涯的最大感悟。
  “我不是一个对人生作设计的人,?#35009;?#26377;?#35009;?#36828;大的志向和目标,很多时候都是巧?#24076;称?#33258;然和顺理成章。”
  “杨叙对自己有着很清醒的认识?#20445;?#19968;位前英特尔的员工高度评价自己的上司,在他看来,杨叙聪明,善于总结问题,清楚?#35009;?#26159;正确?#35009;?#26159;错误的,自己适合做?#35009;矗?#19981;适合做?#35009;礎?
  正如唐骏所言,很多中国?#21028;?#30340;职业经理人最终选择自己去创业,就是因为他看到了作为企业所有者和职业经理人之间利益分布得不均衡。但事实上,职业经理人往往会自觉或者不自觉地将个人能力放大,忽视企业自身作用在发展中的作用,这也是许多?#21028;?#32463;理人创业以失败告终的原因。
  与之相比,杨叙就清楚地认识到,自己是一个在英特尔文化中锤炼出来的人,自己的思维习惯、工作方式都是英特尔式的。?#21040;?#24120;说是中国市场成就了今天的杨叙,事实上,英特尔这块合适的土壤,更为杨叙的成长提供了能量。“换一个企业,杨叙的一些理念很可能就会成为短板”。
  正因为如此,在杨叙的职业生涯里,从没有主动要求过任何头衔。对他来说,太过追求名利是很不自然的事情,而坚实地一路走来,比任何方式都更为有效。
  “任何刻意修饰的东西都长久不了。”杨叙说。

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