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李东生打造的TCL基因:敢为天下先

作者: 佚名  上传时间:2009-01-26  浏览:105
“当时我们没有国家的计划、没有国家的立项、没有国家的资金,不是不想要,而是在那个阶段,像TCL在惠州这样小地方的企业根本就靠不上边。”9月4日,在回顾TCL集团的成长轨迹时,TCL集团董事长李东生如是告诉记者。
  27 年前,在中国改革开放的大潮下,TCL集团于广东惠州成立,并在日后发展壮大成为中国消?#35757;繾有幸的?#26377;着独特气质的明星企业。
  从上世纪80年代的“不?#21462;?#19981;靠、不伸手、靠自己”完成原始积累,到上世纪90年代第一个突破?#21830;?#21046;,完成营销模式、业务模式和经营体制的变革,再到21世纪毅然迈出中国企业“走出去”的第一步,并在国际化运营遇挫后迅速完成自我修复,TCL的每一步?#32426;?#20986;“敢为天下先”并且务实创新的基因
  TCL?#26377;?#21040;大的27年,正与波?#38454;?#38420;的中国改革开放30年相同步,而TCL迈出的每一步似乎都走到了改革开放政策?#24179;?#30340;前面。
  尽管每一回的“第一次”都面临着巨大的风险和舆论质疑,特别是当2005-2006年跨国并购遇挫时,环绕在TCL周边的杂音到了最高潮,然而作为TCL由初创至今的全程经历者,李东生始终坚信“TCL将成为全球领先的消?#35757;?#23376;企业?#20445;?#22312;每一次的变革中掌舵着TCL的航程。
  捕捉先机
  从诞生之日起,“灵活、不教条、务实,不空谈,大胆实践,探索、创新;开放透明;不?#21462;?#19981;靠、不伸手,靠自己、靠严格、靠制?#21462;?#31561;原则就已深入TCL的骨髓,并成为了TCL的基因。
  李东生用“务实”和“创新”来概括TCL基因。在他看来,上世纪80年代创业期时,TCL就已率先走上了真正的市场经济道路――申请银行贷款创办企业,甚至是向香港银行贷款,这些在当时的政策环境中都是不可?#23478;?#30340;。
  正是由于缺乏先天条件,TCL的创办者从一开始就选择了“租仓库、厂房、银行贷款”等同时代人难以想象的办法,自己创造条件来?#19979;?#33021;赚钱的项目。
  李东生向记者表示,其实当时到银行贷款不难,因为当时的地方银行是由当地政府领?#36857;?#21040;香港银行贷款?#35759;?#20063;不大,只要当地领导出面即可,1985年TCL成立电话机合资公司时,中方出的63万美元就是向香港银行借的,“当时的银行方面感到很奇怪,他们问我们为何不申请国家项目基金,因为贷款要支?#29420;?#24687;。”
  在李东生看来,80年代的中国依然处于短?#26412;?#27982;时代,有需求的项目2-3年就能收回成本,TTK的磁带业务甚至当年就收回了成本,在这样的情况下去申请国家基金,走程序也要2-3年,而这可能错过了最佳的市场时机,后来,TCL于1985年?#19979;?#30340;电话机到1991年时已经做到了全国最大。
  在从计划经济走向市场经济的过程中捕捉机会,这成为TCL发展中第一个阶段的重心。
  在进入TCL第2个10年的发展期后,TCL开始在建立市场营销网络和树立?#25918;?#19978;发力。
    李东生回忆说,1992年前后,公司聘请专业咨询公司率先引入了CI系统,而当时大家都不知道什么叫CI,“花40万做一个CI册子, 尽管当时大家很难理解,但我们靠此把TCL?#25918;?#35268;范了起来。”
  与此同时,在上世纪80年代末90年代初的三角债危机中,TCL的音响业务出现了超过1000万元的坏账,当时作为家电主流渠道的各地五交化公司因为运营不善濒临破产,为了规避风险,TCL率先在国内建立了自己的销售网络。1991年,从上海开?#36857;琓CL各地的分公司开始了全国布局,至今这一渠道模式依然发挥着重要作用。
  TCL还率先完成了业务模式上的创新,在进入彩电领域初期,资金雄厚的TCL选择了与有生产能力的外商合作切入彩电业务。1996年,TCL又开?#32426;?#36807;资本并购快速完成了产能扩张――1996年兼并深圳蛇口的陆氏公司,1997年收购河南?#35272;鄭?#25509;着收购内蒙的彩虹和无锡虹美。
  李东生表示,当时TCL这种快速扩张的模式非常有创造性,在一直没有国家资源?#24230;?#30340;情况下,TCL如此快的发?#36141;?#24403;时的模式有关,到1997年改制前,TCL已经完成了超过3亿元的净资产积累。
  改制摸索
  “TCL创业初期的领先都是特殊环?#28526;?#20986;来的。”尽管如此,李东生表示,随着企业的发展,之后的经营体?#32856;?#38761;和国际化运营必须是要在经营中慢慢体会。
  对于TCL发迹的惠州,李东生一直有着很深的感情。他告诉记者,TCL最初的发展与惠州特殊的环境有关,作为改革开放比较早的地区,惠州对 TCL最初的合资项目提供了机会,但由于经济基础薄弱,惠州无法给TCL提供直接的资金支持,正因为这样,TCL只有靠自己?#24120;?#36825;好比是,无产阶级的革命性比较彻底,因为已经没有什么东西好输的。当时我们就有这种劲头,反正当时啥也没有,就没有什么可输,那就铁了心干?#34180;?
  正是这种劲头让TCL闯出了一片天地。在此过程中,惠州当时的政府也提供了包括银行贷款、土地和工业扶持政策等条件来支持TCL,其中最重要的是,TCL最为人津津乐道的经营体?#32856;?#38761;便是在当地政府支持下提出。
  李东生向记者表示,在TCL做到30亿元规模的时候,自己便注意到企业的体?#32856;?#38761;迫在眉睫,因为公司比较小的时候团队也不大,所以可以靠直接的沟通管理,但当规模越来越大时,一定要靠一个体制,而不能靠一个人。
  1996年前,TCL只是一家普通的国有全资企业,但事实上,当地政府在过往15年当中并没有过问过公司的业务,而是完全授权给TCL,但在体制方面,这?#36136;?#26435;是没有标准规范的流程,只是领导人的一种观念和意识,公司没有董事会,没有相关责任的?#35797;?#21644;追究。
  李东生表示,因为惠州政府在账上也没有这笔投资,原来都没投过钱,所以这一切无论从政府管理的角度,还是从企业运作发展的角度,都需要对企业这种体制做一个梳理,“当时也有很多企业开始做这个工作,给我们影响比较大的是联想在1993年提出把35%的股份给管理层。”
  在这样的情况下,当时的惠州市长李鸿忠找到李东生,希望TCL能先制定一个企业体?#32856;?#38761;的方案,但一定要有利于企业发展,并且合法合规。随后,TCL花了几个月去调研已经改制的包括联想在内的企业,并研究了相关的政策法规。
当时的法规存在着空白,在TCL的改制模式中,所有的做法一定不能和法规有?#25191;?在一些法规空白的地方,本着有利于企业发展、有利于各方利益平衡的原则,TCL的探索在某种意义上反而促进了国家相关法规的完善。
  比如,1998年第一期奖励回购股权时,个人所得税到底该怎么算,当时的法规上对此并没有规定,当时广东省有一个文件表示红股不扣税,但因为整个方案拿的不是红股而是实股,惠州市领导建议,实股是否扣税最终要报到国家税务总局,后来税务总局专门给TCL的个案下文,并成为TCL方案最终成功的关键。
  据悉,TCL最初交出的方案门槛比较高,存量资产没有动,增量资产做一个激励计划,通过一个比较合理的分配机制来形成资产。
  在充满争议的方案出台初期,惠州当地政府把握住了大方向,李东生表示,“政府开?#32423;?#36825;个事情时,我很担心外面的议论会使项目节外生枝,所以当时签授权经营合同时,没有对外公开,我们希望开始时在一个不要有太多争议的环境中去做。”
  对惠州市政府来说,当时的方案在经济方面没有太大风险,但在政策?#20808;?#38754;临极大风险,而交了风险抵押金的李东生则面临着经营亏损带来的处罚风险。
  不过在1997年看了十五大的报告后,李东生和惠州政府高悬的心终于放了下来,因为十五大的报告提到了要?#24179;?#22269;有企业改革,尽管还没有具体方案,但这种导向已非常清楚。
  通过这次成功的改制,TCL不仅使自己的销售收入从30亿元增长到2001年的200亿元,而且使得企业和相关方的利益实现了平衡,在5年的授权经营中,政府作为大股东在资产上得益最大,并同时实现了管理层的股权激励,这使TCL具备了其他同行不具备的体制优势,也让TCL在1999-2001年的彩电行业衰退中成为唯一一家没有出现亏损的企业。
  自我修复
  2004年,TCL集团进行了两次跨国并购,这?#20040;?#21069;20多年都没有出现过亏损的TCL在接下来的2005-2006年遭遇到巨大的困难和挑战,也让一直力推TCL走出去的李东生处在了风口?#24605;狻?
  在迈出跨国并购决定之前,TCL集团的销售收入已达到400亿元,并保持着不错的盈利,刚刚完成整体上市的TCL集团手握着25亿元的现金。此时,美国的《?#32856;弧?#26434;志将李东生评选为?#25226;?#27954;最有影响力企业家?#20445;?#32780;李也因跨国并购之举连续两年入选央视的“年度经济人物?#34180;?
  然而,“以失败论英雄”的媒体的态度很快出现了转变。在TCL的两大海外并购项目相继出现亏损后,质疑TCL的声音开?#21363;似?#24444;伏,美国《福布斯》杂志在2006年甚至将李东生列上了“最差上市公司老板”名单。
  对于差距如此之大的个人荣誉变化,李东生曾有段时间感到巨大的压力,但他很快走了出来,他告诉记者,“在做出走出去的决定前,我就想明白了自己要做的事情,目的是为了企业,为中国的民族工业发展尽一份力,目标很清楚,我觉得奔着一个大目标,只要这个目标是正确的,在做这个事情时自己就觉得有底气,也就不太在乎别人说什么。”
李东生表示,无论是早期的业务、企业改制还是国际化,总有一些事情做的并不完美,但一旦发现不对,就要勇于改正和积极调整。
  在最困难的时刻,李东生和TCL都没有倒下,反而借此?#22303;?#20102;更强的自我修复能力。随着最困难时期的过去,TCL在2007年实现了扭亏,2008年上半年更是实现了经营?#26434;?#21033;。
  对于这次绝地逢生,李东生向记者表示,“TCL的自我修复能力是逼出来的,因为人不能垮下去,最困难的时候有一个信念支持我,就是我们不能垮下去,TCL的成败对团队和员工生死攸关;从大方面来讲,对中国企业的国际化和经济改革也有相当大的影响。”
  2006年5月,在TCL亏损最严重的时刻,李东生写出了?#38431;?#20043;重生》一文。之后,TCL经过业务调整走出了低?#21462;?#28982;而当2008年,TCL在大病后重新提出“展翅高飞”的口号时,?#20174;?#21040;了国家内外经?#27809;?#22659;的变化,紧缩的经济让TCL遇到了新问题。
  对此,李东生表示,TCL还是处于恢复期,但已经从低谷走了出来,现在还在爬坡,在这个时候遇到宏观经济紧缩,使企业增加了新的挑战,“这个环境我们不能够改变,我们能改变的只有自己,如何让羽毛长得更加丰满,让喙长得更结实,让爪子长得更锐利。”
  最困难的时刻,TCL依然没有改变自己的雄心。三年前,TCL提出要成为最受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业,李东生指出,“我们的长远目标是成为全球领先企业。其实这个目标提得蛮高,我们需要花十年、二十年甚至更长的时间才能做到,国外同行基本上都是经历比较长的周期后,才达到全球领先水平。”
  对于TCL和中国企业的未来,李东生认为,中国经济这三十年有很大的发展,在一些产业领域已经成就了全球领先的企业,像能源企业、钢铁企业、金融企业。但在竞争性领域、消?#35757;?#23376;领域、家电领域目前还没有做到真正的全球领先,“但我相信,随着中国经济的?#20013;?#21457;展,在竞争性的领域包括消?#35757;繾有?#19994;、家电行业一定会成就一批全球领先的企业,就像20年前的韩国一样,我希望在这一轮经济变革发展中TCL能够成为成功的企业之一?#34180;?
  李东生甚至表示,“也许在我退休的时候,这个目标还没有实现,但没有关系,只要在正确的道路上走,企业是永续经营的。许多成功的日韩企业,他们换了两到三代的领导人才成就了今天的竞争力,我们的企业还有机会。”

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