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向马歇尔将军学管理

作者: 佚名  上传时间:2009-02-19  浏览:118
马歇尔是美国现代史上的一位传奇人物,丘吉尔称其是“当代美国最后一位伟人?#20445;?#26460;鲁门评论他是“我们这一时代伟人中的伟人”。哈佛大学在授予其名誉学位时,赞扬他为“一个军人和政治家,他的能力和品格在我们这个国家的历史?#29616;?#26377;一个人(即华盛顿)能和他并?#23567;!?  马歇尔年轻时参加了第一次世界大战,二战期间担任美国陆军?#25991;?#38271;,领导组织军队,训练新兵、研制武器,主持制定了历次重大战役行动,指挥八百万美军协同盟军同德、意、日军队作战,并最终赢得了战争的胜利。战后,马歇尔又极力推行著名的?#26696;?#20852;?#20998;?#35745;划?#20445;?#31215;极帮助?#20998;?#22269;家的重建,并因此获得了1953年度?#24403;?#23572;和平奖。   除开马歇尔军事政治方面的这些伟大贡献,当我们转换一种阅读方式,以管理学的眼光审视他时,不难发现这位名将的管理?#23548;?#20063;是十分了得,堪称职业经理人的典范。   一、善于识人用人   艾森豪威尔当选美国总统后,马歇尔在给他的贺信中特别叮嘱自己曾经的部下,“我特别为你祈祷,慎重选用你周围的人员。选用人员,比任何其它事情都能决定今后几年的问题和历史的记录。要选用合格的人。”   马歇尔之所以这?#27492;担?#20035;是因为他自己就是一个知人善任、慧眼识人的伯乐,他一生发现和选拔了许多英才,包括艾森豪威尔总?#22330;?  当年马歇尔在出任本宁堡军校副校长时,曾将学校中优秀教官和学员的名字以及评语记在一个小黑皮本上,也许连马歇尔自己也没有想到,他的这个举动竟然成了他出任美国陆军?#25991;?#38271;后,提拔优秀军官,建立自己班底的最佳人员参考。   当时受马歇尔赏识的共有160 人,这些人后来都在二战中成为了将军。许多名将都是因为“榜上有名”才得以被马歇尔重用,例如布雷德利,他早就是马歇尔?#25300;?#26469;陆军领导人”名单上的重点对象,是马歇尔心目中战地指挥官的典范,马歇尔对他的评价是?#25300;?#20581;,不装腔作势,有耐性,能不声不响地做出困?#35757;?#20915;定,平易近人,擅长治军。”   在选用将领时,马歇尔一切从岗位的要求出发,而不管该人是否符?#29486;?#24049;的个人口味。因此他手下既有诸如艾森豪威尔、布雷德利这些符合他本人“注重实效,不炫耀,不声不响与人无争地工作”模式的人,也有像巴顿、史迪威这类有声有色、好骂娘的人,因为他觉得对一个军官?#27492;担分?#26114;扬是主要的,言语粗暴和行为乖张则是?#25105;?#30340;。   当人员一旦选定,马歇尔通常的做法就是放手让他们干,并在人前人后予以大力的支持。例如当艾森豪威尔在阿登战役时期受到德军重大压力时,马歇尔告诉他,已下令五角大楼人员不得干扰他指挥作战;而当有人想让蒙哥马利取代艾森豪威尔负责地面作战时,马歇尔给艾森豪威尔发去了新年贺电:“你干得很好,继续?#19978;?#21435;,狠狠打击敌人。”   还举一例。美国在制造原子弹的过程中,为了协调各原子工厂的工作,设立了一个名为“曼哈顿工程区”的总部,为了完成陆军方面所承担的工程,需要一名有干劲的军官去督率,马歇尔推荐了莱斯利?格罗夫斯准将。   格罗夫斯是个非常能干的人,通常依靠自己就能把事情办好,一旦真的需要马歇尔帮助,会见的时间也很简短:马歇尔一边请格罗夫斯坐下,一边读着后者呈上的简短报告,中途会停下来提问一两个问题,然后往往是?#20013;?#19968;张给某人的便条:“你没有得到应有的支持,我甚感失望。”这也就足以消除一个障碍了。   二、及时变革组织机构   马歇尔的特点是处事有轻重缓急,他总是愿意把主要精力和时间用在主要问题上,为此他要求计划简明和机构轻便,严格坚持指挥系统畅通,坚信必须上下各自负责互相信赖。   1947年1月,马歇尔受命担任美国国务卿。上?#25105;?#22987;,他就对国务院进行?#25628;?#36895;?#34892;?#30340;管理改革,他在任的那几年也被后人称为“创造和革新的?#24179;?#26102;代”。关于这一点,副国务卿艾奇逊是这样回忆的:   “他对我说我是?#25991;?#38271;,要由我来管理国务院,院内一切事务均须通过我上达国务卿,并需附有我对各项行动的处理意见。我们就是这样做的,我想这是国务院有史以来第一次有了管理准则。以往在马歇尔将军的前任期间,院内每一个官员都可以直接请示国务卿,个个都有权,副国务卿则被甩在一边,不知道他有什么权,该做什么。现在终于有了从上到下的职权准则。”   马歇尔让艾奇逊当?#25991;?#38271;并指令一切建议?#23478;?#36890;过艾奇逊,这一做法其实是重复了1942年他在陆军部所做的改革。他还要求设立一个国务?#22909;?#20070;处主管文电来往,其体系类似他在陆军部时所成立的机构,这种?#25165;?#20351;国务卿和副国务卿更牢固地控制国务院。   也许是过于军事化了,这些新的工作方法在国务院并不总是受到?#38431;?#23613;管如此,马歇尔离开国务院之后,他的继任者都没有再?#25351;?#26087;的管理制?#21462;?970年,国务院自己进行了一?#25991;?#37096;管理调查,得出的结论?#25285;?#39532;歇尔在加强国务院的行政机构方面,比战后任何一位国务卿都做得更多:   “马歇尔是一个很有条理的人,行政能力很强的人,由于他在二战中所负的巨大责任,又是人才的?#34892;?#31649;理者。他不单善于使用人才,更重要的是他能执行下属人员的建议。他?#19981;?#22521;养一班人马能懂得他所要的是什么,他只要稍加指点,他们就能拿出他所要的东西。当负责日常工作的年轻下属需要有人撑腰时,他能随时提供意见和给予支持。他要求文件简短,汇报精确,工作人员须勤勤恳恳。凡送上计划供他考虑者,必须自己理解这些计划,而且要准?#25913;?#20986;具体办法来。”   尽管刚开?#21152;行?#19981;适应,马歇尔的风格最终还是得到国务院内部员工的认可,因为“马歇尔让全体工作人员畅所欲言,他听取不同意见;贝尔纳斯(前任国务卿)则在作出决定之前,宁愿同几位专家进行专题讨论。”   三、及时沟通、充分激发下属的创造性   在当?#25991;?#38271;期间,马歇尔差不多经常到各处走动,视察战地部队,了解训练情况,物色新的领导人才,检查不满因素,鼓舞各方面的士气。他避免参加列队行进仪式、检阅部队,而宁愿?#37027;?#28316;入部队营房,同普通士兵谈话,然后离去。   他认为应让士兵懂得为什么而打仗,坚持各部队?#23478;?#23601;这个题目进行经常讲课。在马歇尔看来,“他们不需要问为什么,他们只要照命令去做或死”的做法是不合适的,纪律应建立在尊敬之上,而不是建立在?#24535;?#20043;上,应该“建立在军官的好榜样的效果之上,建立在全体官兵?#32423;?#20026;什么要有这样一道命令以及为什么一定要执行这道命令有一个明确的认识之上,建立在一种荣誉?#23567;?#19968;种集体精神之上。”他还强调警觉性和创造性是各级军官必须具有的?#20998;剩?#27809;有得到做这样或做那样的命令就束手不动,这是?#29616;?#30340;缺点。”   也许从下面马歇尔挑选助?#25191;?#32500;斯上校的例子中,我们可以更清楚地感受到创造性在其心目中的崇高地位:   在马歇尔作为中国特使准备出发之前,他要求艾奇逊副国务卿负责同他的使团联?#25285;?#20182;还需要在陆军?#22570;才?#19968;位联络官,掌管自己和五角大楼之间的文电来往,艾奇逊推选了詹姆斯?戴维斯上校。   戴维斯问马歇尔:“将军,你能告诉我究竟你要我在调节政府各部门间的工作上做什么呢?#20426;?#39532;歇尔答道:“上校,假如你不知道,那我算找错人了。”为了澄清戴维斯心中的疑惑,极为了解的马歇尔工作方法的赫尔将军向戴维斯解释道:   “他的一?#35013;?#27861;是 …… 任何时候出现难办的事,他就把某个小伙子放上去,督促他干好,这就是他办事的方法,就是他脑子里所想的。…… 在不同时候,陆军部的各个部门总会?#34892;?#38590;题冒出来,他指定某人去处理他,他常常利用此人越过指挥渠道或任何清规戒律。当然他也常常跟机?#36141;?#20316;,他利用现有的机构,但是他督促机构运转。就你?#27492;担?#25105;想他脑子里所想的就是要你也这样干。你的工作就类似一位调节者的工作,要把所有难题?#21363;?#29702;好,你自己在陆军部的经验也告诉你,我们是要使机构服从我们的工作需要。”   这是现实中的《致加西亚的信》,这其实也是马歇尔一贯的思想,他常说“行动来自信念,信念又来自理解。人是生来就行动的,行动是为了证?#30340;?#19968;目的之价?#25285;?#32780;证?#30340;?#19968;目的之价值就是为了要创造一种理想。战斗和战役不过是一连串必须克服的困难,缺乏军备、缺乏食物、缺此缺彼,都是藉口,真正的领导者是在战胜困难(不管它有多大)中展示其?#20998;?#30340;。”

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