084期一波中特|波叔一波中特今晚

你的位置: 首页 > 培训资讯首页 > 文章详情

另类母与子:Sportswear的成长史

作者: 佚名  上传时间:2009-02-15  浏览:80
在旷日持久的争?#25345;校?#26684;特和蒂姆摸索到了正确的争吵方式,使哥伦比亚公司的业绩攀升至高峰
  一个脾气暴戾的老太太驾着吉普车在冰天雪地的雨林中飞驰,捆绑在车顶上的中年男子如同汽车的一部分;后者被生生推入水泥搅拌机和冰河之中,摔断了一条肋骨;被激怒的男子把?#20808;?#25512;下悬崖,最后关头,男子用自己身上滑雪衣的内里和外套绑成结将其营救上来。
  这位81岁的老太太是哥伦比亚运动服饰公司(Columbia Sportswear Inc.)的董事长格特?博伊尔(Gert Boyle),男主角则是她的儿子,公司CEO蒂姆 博伊尔(Tim Boyle)。自1984年开始为自己的公司拍摄电视广告至今,他俩所饰演的“斗气母子”的广告形象深入人心,美国人亲切地把格特称为“博伊尔妈妈”。
  然而,广告里的“恶斗”景象并非纯属虚构。
  现实生活中,这对母子冤家就如何管理公司已经争吵了35年。他们彼此忍无可忍,以致于两人各自占据了公司总部内两间相隔最远的办公室,以便将每天的见面次数降至最低。
  “蒂姆和格特就象影片《难兄?#35757;堋?The Odd Couple)中的主角,他?#20146;?#26159;互相抱怨,却又彼此珍视对方。” 自上世纪60年代就认识博伊尔家族的公司董事爱德华?乔治(Edward George)说。
  博伊尔母子打打闹闹,公司却创造了?#21040;縋训?#19968;见的成功――1970年母子俩接手公司时,年销售额只有80万美元。如今,哥伦比亚的滑雪服、?#24039;?#38772;和其它户外用品的年销售额已达到10亿美元,公司?#20804;?#32422;10.7亿美元,顾客群包括布什、卡特等数位美国总?#22330;?#32780;持有哥伦比亚62%股份的博伊尔家族也跻身美国最富有的家庭之一。
  血缘关系并不能避免因?#32856;?#20998;配、性格差异引起的矛盾,甚至,人们对此抱有一个心照不宣的常识:家族成员更不善于处理彼此之间的类似矛盾,亲兄弟反目成仇?#27597;怕试?#22823;于异姓人。博伊尔母子也不例外,但他们的创举在于,在旷日持久的争?#25345;校?#27597;子俩摸索到了正确的争吵方式。
  【同仇敌忾】
  哥伦比亚运动服饰公司由格特?#27597;蓋资即?#20110;1938年,后交给格特的丈夫尼尔?博伊尔(Neal Boyle)打理。1970年12月,尼尔心脏病突发去世,留给格特和三个孩子的,除了公司,还有15万美元的贷款。
  “我们没有钱还债,为了避免被监管机构起诉,只能把房子、度假别墅、?#34915;?#22920;的房子和养老保险统统作了抵押。” 格特说。
  其时,格特虽然拥有亚利桑那州大学的社会学学位,但她所有的财务经验仅限于每月为家里交付各种费用。21岁的儿子蒂姆放弃了即将开始的法律界生涯,作为大学肄业生回到家中帮助母亲接手生意。
  这是一段母子二人同仇敌忾的时光。
  公司的困境激发了家族成员的使命感:他们解雇了总在说“不可能”的律师,炒掉了被人?#31456;頡?#24314;议把公司低价出手的会计,并把自己1200美元的月薪几乎削减掉一半。
  “当你已经被痛打了一段时间,就应该从中学到些什么,”蒂姆说。他们在与银行家和投资者们?#27010;?#30340;过程中学会许多,母子俩决定?#20262;?#19968;掷。
  不过,在格特和蒂姆管理的第一年,公司销售额?#24444;?#19979;降了25%,员工纷纷离职,亏损额大幅增加。格特回忆说,他们当时犯了许多令人难以置信的错误。
  在巨大的压力下,母子俩每天工作很长时间,常常气急败坏地冲着对方大喊大叫,到了1970年代中期,这种争?#25345;?#28176;成为他?#24039;?#27963;的必不可少的内容。  其时,哥伦比亚公司开始出现转机。越来越多的美国人热衷于参与室外活动,对户外运动和休闲服饰的消费也随之增加。随着Gore-Tex面料的上市,哥伦比亚公司率先将这种防水、透气的纤维面料用于运动服饰产?#20998;?#20013;,大受欢迎。 1982年,哥伦比亚为滑雪者设计了一?#32622;?#20026;Quad的可拆卸双层大衣,7百万件的销量使公司彻底翻身。
  在公司业务不断发展的过程中,博伊尔母子间的关系却日趋紧张。Quad问世两年后,母子二人的关系开始成为文章开头所述广告的基本素材。
  【争?#25345;?tk:tag id="0" type="5" keyid="9415" >成长】
  最主要的原因或许是母子俩在性格方面大相径庭。格特能言善辩,但固执、守?#26705;?#22905;对哥伦比亚70年前的?#36164;?#36215;家和家族化管理始终津津?#20540;饋?br/>   “我们跟别的公司不一样。公司虽然很大,但我们把它当作一个小公司一样经营。 ”格特强调说,“因为我们是一个家庭。”
  无?#26705;?#26684;特是把公司当作自己的一个孩子。除了蒂姆,格特的其他子女也都在公司任职。大女儿莎莉(Sally Bany)是零售业务主管,与丈夫一起管理八家大型专门店,二女儿凯西(Kathy Deggendorfer)则与丈夫掌管三家位于本德(Bend)的服装店。
  格特很重视这种分享式的管理风格,认为这是保证哥伦比亚公司倾听零售商和雇员意见的基础:“在这个家庭里,没有一扇关闭的门。”
  然而,儿子蒂姆则致力于在市场的变化中,对公司进行重大的战略性转变。他虽然沉默寡言,但意志坚定。在做出一些以商业效益为理由的决策时,难免与母亲家庭式的风格产生激烈矛盾。
  1980年代,蒂姆力主将公司的经营?#27573;?#20174;旅行用品专卖商外括,向户外用品行?#21040;?#20891;。他与市场上大型零售商合作,扩展销售渠道。然而,这个决定令他的母亲感到不?#30149;?#22238;想一针一线为公司缝制渔网的年轻时代,她担心与大零售商的合作会使公司遭到忽视。
  然而,蒂姆坚持己见。他回忆说:“我自己不断坚持,认为公司就应该向这个方向发展。但我也很难说清楚原因,只是不断重复:‘显然易见,应该如此’,这可能增加了我与母?#23383;?#38388;的摩擦。”
  另外,蒂姆提出要将生产移向海外,以降低近一半的组装成?#23613;?#36825;一提议遭到母亲的猛烈反对――公司里的许多裁缝已为她工作多年,她能叫出他们的名字。儿子的策略会让他们中的一部分人从此失去工作。然而,蒂姆态?#32676;?#22362;决,开始将新产品的生产移向海外。
  尽管格特固守传统,然而,她并非一味排斥革新。相反,她对公司传统和利益的坚持,在很多时候被转化成蒂姆激进?#27597;?#30340;中和剂。更准确地说,正是通过不断的争执,母子俩针锋相对的意见才得以打磨成恰当的决策。
  当冲突变得无法调和时,博伊尔母子找到调停人,公司董事乔治。他在海外生产问题上为双方都提出了建议,使火爆局面有所缓解。其后,公司工人的一次罢工使格特的想法有所转变,最终在1980年代末同意将生产转移到亚洲。  关于那个标新立异的广告形象,母子俩也打过一仗。1984年,哥伦比亚公司希望在宣传产品技术特性以外,还能有一个产品标识。广告公司对各种方案感到难以取舍。广告公司的艺术总监特里?施奈德(Terry Schneidertives)回忆道:“一天晚上,我们?#39318;?#24049;:你愿意为自己的妈妈工作吗?能做到这点其实并不容易。”他们开始决定把格特与蒂姆的形象搬上广告,并把格特表现为一位严厉的母亲。
  蒂姆对此想法赞赏有加,并建议将母亲的形象设计得更古?#20013;?#26684;特开始时自然大为不愿。但她现在承认:“这是我?#20146;?#20986;的最好决策。”1980年代末和1990年代的大部分时间,公司销售额大幅增长。
  为了缓解两人在决策中时常产生的摩擦,1998年公司?#24613;窱PO时,母子俩重新安排了股票所有权,把控股权从母?#36164;?#20013;转移到儿子手上。
  ?#27604;唬?#36825;位天?#24616;?#25954;的母亲并未就此?#21496;?#24149;后。相反,她以更活跃的姿态介入公司事务。81岁?#27597;?#29305;是公司在全球的形象大使,负责接待旅游团,周游世界进行演讲,并出版自传《一位严厉的母亲》。在名利场中,她穿着男?#25226;?#23614;服的身影随处可见。
  “她热心、开朗,有趣,能像块?#25856;?#19968;样把人们聚到一起。”熟悉她的人都说。这于她讷于言的儿子形成鲜明的互补,除了那则公司的电视广告,他曝光甚少:“让他参加20分钟的会议还可以,然后他就无话可说了。”格特笑着说。

路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
分类:

管理小故事

关键字: 成长

免责声明 免责声明

     
084期一波中特