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第三位石匠的生产力

作者: 佚名  上传时间:2009-03-09  浏览:90
曾经有三位石匠同时来到一座城市里:当被问及为什么在这里工作时,第一位回答道:“养家糊口。”第二位却说:“他们用高薪聘用我,因为我是全国最棒的石匠。”第三位石匠却在此时抬?#36153;?#26395;着蓝天白云,不急不徐地说出:“我要建造一座大教堂。”  
  故事里的第一位石匠考虑的是当一天和尚撞一天钟,做一天工作赚取一天工资,为的是能养家糊口。当然,这样的生活方?#35762;?#27809;有任何错,而且大有人在;第二位石匠可以看成是“知识工作者?#20445;?#20182;们学有专精、?#23478;?#36229;群,他们关注的是报酬的多寡、是否持有股票与红利,他们以专精为傲,以?#21280;?#20026;荣,自视甚高,却往往忽略了整体的绩效、企业的责任;而第三位石匠,才是真正的管理者,是创建企业愿景、具备道德勇气的领导者。这类人懂得资讯的交流,资源的整合,他?#24039;?#30693;专业的统合、团队的运作,才是“创造顾客”的来源、企业经营的目的。
  以上三位石匠并不能代表哪位的“生产力”就较高或较好,但可以确定的是,第三位石匠的成就可能是较大的,风?#25214;?#35768;是较小的。不过,德鲁克为了提高知识工作者与服务工作者的生产力,提出精辟独到的秘方,使得知识员工的工作做得漂亮(WORKING SMARTER),而非仅卖命地工作(WORKING HARDER):
  一、 删除不必要的工作。(自我询问:任务是什么?目标是什么?又为什么?)
  二、 专注于任务上。(公司付钱雇我的目的是什么?这个工作的附加价值到底在哪里?)
  三、 界定绩效的程序。(我们怎么做会更有效? a.?#20998;?#20195;表绩效;b.质量并重的工作代表绩效;c.数?#30475;?#34920;绩效。)
  在任何时间,界定任务、把工作专注在任务上及界定绩效,都是提高知识员工和服务员工生产力的关键步骤。
  破坏性创新
  有系统地抛弃不再具有生产力、不再具有意义的工作,不仅是知识员工的首务,乃至整个组织亦如是。其中最为简单有效的自问:任务是什么?任务应该是什么?目标是什么?目标应该是什么?最后再问为什么?事实上,这样的提问是更新个人、创新企业的最有效的方式。
  一家世界知名的保险公司自问:“我们的任务是什么?#20426;?#24471;到的答案则是“以最省钱、最快速的方式支付死亡理赔金”。此后,该公司针对此一任务研拟对服务标准与服务绩效的评鉴制度,做成人事考评的奖惩办法。为此平均每件理赔案处理所需的时间,由十五分钟降为三分钟,生产力足足提高了五倍之多。
  另一个值得重新回顾的故事则是1985年的英特尔公司的转折。当年格鲁夫走进董事长摩尔的办公室与两位合伙人商讨眼前的情势。“那时我们的士气十分低落。”他说,“我看着窗外游乐场的摩天?#36136;賈招?#36716;着,便转过身来问高登道:‘如果我们被董事会撤换了,你觉得新来的CEO会怎么做?#20426;?#39640;登毫不考虑地回答:‘他会放弃?#19988;?#20307;事业。’这时我愕了一下,便问他:‘那为什么不由我们自己来动手呢?#20426;?#24403;然新英特尔的任务的设定,决不会是在这戏剧性的一刻内就完全拍板,肯定也需经过漫长的决策过程,才能作出重新的市场定位,建立一家世界级的企业,且奠定了“处理器之王”全球之冠的地位。格鲁夫的回忆讲述的依然是同一个道理:删除不必要的工作。惟有在厘清自我任务之后,企业才能拟定目标、发展策略、集中资源、作出贡献及建立反馈机制。对于知识员工而言,要提高个体生产力,道理亦如是。
  专注于任务
  在厘清工作要义之后,德鲁克强调的是要专注于任务。对于任何一家企业而言,打造专注力都是没有终点线的马拉松赛跑,这里既包括专注于企业的任务,也包括让员工各有所专。“企业付钱要员工做什么?而该项工作应该要生产怎样的附加价值?#20426;?#24120;见的情况是:护士?#25442;?#19968;半时间探视病人,另一半则是花在文书作业上;业务代表花三分之一的时间在填写各类报表,而不是拜?#27599;?#25143;及服务顾客;工程师的主要工作不是思考或研发新技术或新产品,而是参加开不完的会议。我们是否有深思过护士、业务代表、工程师的工作所产生的是何种附加价值?另外身为知识工作者是否也能反省自个的工作任务是什么?#35838;?#26377;如此,才能专注于工作任务,完成组织的重大使命。
  绩效的界定
  最后,我们应该追问结果。那么什么是绩效?#21051;?#21477;老话,这要具体问题具体分析。现今关于绩效的定义大致有三种:
  首先,“?#20998;?#20195;表绩效?#20445;?#21363;通常说的品牌效应。其次,“?#30465;?#37327;并重代表绩效?#20445;?#38889;国三星集团的主席李健熙表示:“设计与创意是企业最重要的资产,它将是21世纪企业经营决定胜负的关键。”因而创立了三?#24039;?#35745;银行库(SAMSUNG DESIGN BANK),到了2004年三星的ANYCALL手机获得全球第三名市场占有率的辉煌纪录,且三星的 液晶电视、MP3随身听微波炉家电全部拿下世界第一的宝座,也验证了李健熙这位首席知识员工的漂亮工作。第三,“数?#30475;?#34920;绩效?#20445;?#22914;寿险公司死亡理赔的文书作业,跟制造和运输工作的绩效评量方式是一样的。对这类工作来说,“?#20998;省?#26159;外在的一种条件和限制,而非本身的绩效。因此,?#20998;时曜急?#39035;在过程中设定。一旦设定后,这类工作的绩效就大?#21152;傘?#25968;量”来界定,虽然这类工作并不涉及制造和运输实物,但?#23548;?#19978;却算是“生产工作”。
  因此,要提供知识工作者的生产力,就必须先思考它所属的绩效类别。惟有如此,我们才能晓得特定知识工作的生产力意义何在。
  知识工作者昨日是第一位石匠,仅养家糊口,奔波劳碌,今日由于通过脑力工作,生产力大幅提升,成为第二位石匠,?#38047;?#20110;终身学习、心智开放,有机会成为真正的领导者,而成为不折不扣的第三位石匠,不仅让自己工作得漂亮,也让企?#24403;?#24471;伟大,这就是符合德鲁克所期许的“一群平凡人做出不平凡的事”的最?#30740;?#29031;。

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