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企业请不要忽视成本控制的负作用 (1)

作者: 佚名  上传时间:2009-03-10  浏览:138
在最近的经济不景气中,依然有许多公司在采用陈旧的甚至是危险的成本削减办法
  过去30年中试图削减成本的企业可谓?#26696;?#21518;继,然而许多公司的举措却得到了适得其反的效果.谁能忘却艾伯特·邓拉普(AlbertDunlap)的事迹?1998年他因在成本削减方面的激进措施而名声大噪,人称“链锯阿尔”,但是后来她所领导的?#19994;?#21046;造商阳光公司(SunbeamCorp)却递交了破产保护申请。从近几年的情况看,因削减成本而惹火烧身的例子比比皆是,美国电话电报公司(ATT)、福特汽车(FordMotor)以及美洲航空(AmericanAirlines)的母公司AMR集团?#21364;?#22411;企业都曾雄心勃勃要削减成本,然而这些公司目前的股价都远逊于5年之前。
  有研究表明,接连不断的裁员会产生极坏的副作用,留下员工的士气和效率会大受影响。即便是采取工龄买断或提前退休等表面上相对温和的措施,也可能因处理不当而产生破坏性后果。
  “确实有许多企业在这方面犯了错误。”密歇根大学商学院管理学教授金·卡梅伦(KimCameron)说道。在“9·11”恐怖袭击事件之后,他对美国的航空公司做了专门研究,发现很多在股票市场上一蹶不振的公司,恰恰就是那些在削减成本方面表现积极的企业。
  当然情况也并非毫无希望:目前许多公司高管已经开?#21363;?#38169;误中汲取教训。
  在经过3年壮?#19994;?#25104;本削减期之后,许多公司的利润都在强劲增长。美国公司在过去3年的生产?#35797;?#38271;速?#21364;?#19979;了自20世纪50年代以来的新高。伊利诺伊大学经济学家凯文·哈洛克(KevinHallock)进行的臆想研究发现,在过去25年内,只要上市公司一直宣布缩减规模,投资者立刻就会在市场上?#36164;?#20854;股?#20445;?#28982;而这种现象在近期却发生了变化,投资者开?#32423;?#32553;减规模的公司产生正面看法。
  公司在成本削减上是否更为有效了?如果答案是肯定的,那么其原因何在呢?企业的管理人员从曾经的那段时光——全球董事会都在激烈讨论如何削减开支的岁月中,汲取了怎样的经验教训?
  或许现在说公司高管已经大彻大悟还为时?#24615;紜?#32654;智管理咨询公司(MercerManagementConsulting)执行董事、《赢利》(TheArtofProfitability)一书的作者德里安·斯莱沃斯基(Adrianslywotzky)指出,目前企业的生产?#35797;?#38271;可能无法长久维系。他认为当前这种生产率的提高可能是?#20174;?#20844;司在20世纪90年代末期对新技术大?#23458;?#36164;的延迟反应。斯莱沃斯基和卡梅伦都认为在最近的经济不景气中,依然有许多公司在采用陈旧的甚至是危险的成本削减办法。然而无论如?#21361;?#21066;减成本的浪潮已经?#20013;?#24456;久了,很多企业的成本也确?#21040;?#20102;下来,现在的公司经理人已经能够看清哪些才是有效的成本削减方法。
  裁员是“双刃剑”
  经济状况到底会变得多么糟糕呢?对面临着裁员艰难决策的雇主来说,这可不是个无关痛痒的问题。
  如果这场经济动荡结束得比预期更早,那么,过早的裁?#26412;?#20250;成为一场灾难。但如果没有裁掉足够多的员工,而经济衰退还将继续,那么,公司的利润就会大受影响。只要涉及?#35762;迷保?#26080;论在哪种情况下,留在公司的那些员工的士气都会变得低落起来。
  在外国人的传?#24443;?#24565;里,由于经济不景气而裁员是临时性的,?#22351;?#24773;况好转,被裁的人应该被公司优先考虑召回。这种观念到上个世纪80年代已?#22351;?#21270;了,被裁就意味着永?#32654;?#24320;公司。不少公司和雇主认为,适当的裁?#20445;?#26159;对表现不佳的员工进行淘汰的必要手?#21361;?#33021;够使公司提高竞争力、优化公司人员素?#30465;?br/>   然而纽?#21363;?#23398;商学院管理学副教授阿娜特·勒克纳指出,很多雇主低估了裁员上的无?#20301;?#36153;,如?#37319;?#36153;、法律纠纷?#35757;齲?#20844;司和雇员两方都可能损失惨重。裁掉工资低的新人,效果不明显,而裁掉了熟练的资深员工则会降低公司总体能力,并且会大大影响留下来人员的工作效?#30465;?#29992;专?#19994;?#35805;说是:“没有谁面对公司裁员还能心平气和地工作。不可能让一个天天担心要失业的人给公司想出?#35009;?#32477;妙的好点子。”
  另外,?#22351;?#24773;况好转或者工作需要,公司还要额外付出重新招?#36127;?#22521;训人员的费用。老员工带走的客户群,在很多情况下是花多少钱也难以挽回的,所以很多国际公司认为,简单意义上的裁员得不偿失。专家说:“?#23548;?#19978;,必须先使用其他手段挽救公司,裁员应?#26757;?#22312;最后,可是太多的公司,把裁员放在了第一。”
  加州大学的经济学家认为,很多公司在情况好的时候,常常雇用大量新人,本来是期待公司进一步发展,但却很容易造成人浮于事,负担沉重。?#22351;?#24773;况不如意,这些公司往往又是最先裁?#20445;?#24418;成恶性循环。实施不裁员政策的公司,在聘请员工时会谨慎考虑,尽量保证人员稳定、工作有效。在裁员的压力下,采用创新的方式可能会缓解冲击。
  有些公司在考虑采用非传统方?#35762;迷保?#27604;如:自愿退休或者降低工资,冻结雇用、减少工作时数、取消商务旅行或者取消花费不菲的津贴等?#21462;?#29978;至连标准的福利以及向退休计划的入资也受到了锱铢必较的检视。
  沃顿商学院管理学教授、沃顿人力资源中心(WhartonCenterforHumanResources)主任彼得·卡普利(PeterCappelli)认为,对创造?#22278;?#21592;方法的使用在20世纪80年代达到顶峰,但是,之后?#31181;?#28176;减少了。总经理们一致认为,如果将员工的工资削减10%,或者减少工作时间,那么,公司最优秀的人才便会流失。这一判断的理由是:“最善于流动”的员工会被竞争对?#21046;?#29992;。
  他补充说,但这种预测是站不住脚的。“这是以总经理们的思维方式做出的判断,坦率地说,总经理们认为,所有人都会像他们那样想问题。他们往往把自己视为善于流动的优秀人才。”此外,总裁们还认为,员工不会接受为了自己的同事而“做好事”——接受工资的降低或者工作时间的削减这一观点,因为总裁们“自己就不会这么做”。卡普利还谈到,同样,这个看法“也很可能是错误的”。员工为同事做出牺牲的行为“?#23548;?#19978;可能会提升士气,而且能使公司更紧密地团结在一起”。
  卡普利说,另外,如果经济状况保持现状或者变得更糟糕,那么,公司对高端员工流失的担心就完全是多余的,因为其他公司也不会聘用他?#24688;?ldquo;如果你有两种选择,一是将员工的工资削减10%,另一个是解雇10%的员工,你为?#35009;?#38750;要选择后者呢?”他?#23454;饋?br/>   卡普利建议,人们应?#27599;?#34385;一下公司希望解决的问题到?#36164;鞘裁础?#22914;果公司担心的问题是:假如公司业务很快?#25351;?#24590;么办,那么,比起已经大规模裁员的公司来,那些保留了员工的公司的状况将会更好。
  成本领先的误区
  当国内越来越多面临“超竞争”的企业走向相互毁灭的价格战时,人们不禁要思?#36857;?#36825;是否是商界大浪淘沙的必然过程?而迈克尔·波特认为,这种非理性的同质化竞争是可以避免的,如果这些企业对竞争的认识能看懂另?#35805;搿?br/>   在迈克尔·波特看来,许多产业出现所谓的超竞争,其实是企业的自我伤害,甚至走上相互毁灭的竞争道路,但它并不是竞争变迁之下不可避免的后果。
  他分析说,问题就出在人们将作业效益(OperationalEffectiveness,OE)与策略混为一?#28014;?#20225;业为了追求生产力、?#20998;?#21644;速度,而孕育出许多著名的管理工具与技术,虽然?#32435;?#25805;作方式的结果通常很惊人,许多企业却因无法把这些进展转换成?#20013;?#30340;获利能力而沮丧。
  企业能在竞争者中?#24310;?#32780;出,前提是它能建立并?#20013;?#19982;竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价?#25285;?#25110;以更低的成本创造相当的价?#25285;?#25110;两者兼?#28014;?#21331;?#20132;?#21033;能力的算法是:提供商?#29359;?#22909;的价?#25285;?#35753;企业可以要求更高的产品单价,或更高的效率可导致更低的平均单位成本。企业在成本或价格上所有差异,都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务,能否取得成本优势,就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效?#30465;?#21516;样,差异性来自企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。
  整个20世纪80年代,日本企业挑战西方企业的核心手腕,就是作业效益上的差异。这段期间,日本人之所以能领先竞争,在于他们提供了?#20998;?#26356;佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意,因为当前有关竞争的思维,很多都是以此为基础的。
  迈克尔·波特断言,经过10年在作业效益上的长足进?#21073;?#35768;多企业如今?#27982;?#20020;着利润下降。?#20013;纳?#30340;观念已经烙印在经理人的?#38498;?#20013;,但是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性的道路上。逐渐地,经理人让作业效益取代了策略。结果造成价格无法提升甚至下降,以及成本的压力,而牺牲了企业长期投资的能力。
 
 

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