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中国企业在金融危机下该做什么 (1)

作者: 佚名  上传时间:2009-04-27  浏览:65
“当前,如果把这一切都归结于市场疲软,坐等复苏,那我们将犯下历史性错误。”——作为长期从事企业管理与宏观经济管理的陈清泰先生,非常熟悉微观企业处境与宏观政策形势。在此特殊时期,他的敏锐洞察与肺腑谏言,尤其值得企业家们深思。
  利用“倒逼”力量
  金融危机至今还没有见底。如果说这场危机对美国打击最大的是金融,那么中国实体经济正面临严峻的考验。
  而把危机转变为机遇,最重要的是利用危机形成的“倒逼”力量,推动解决经济结构中的深层次矛盾:即转变发展方式、优化经济结构、实现产业升级。
  在市场情况大好的时候,企业经营管理水平的差距是赚钱的“多与少”;面对如此巨大金融动荡,经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。同样在美国生产、在美国销售汽车的通用、福特、?#27515;?#26031;勒与丰田、本田,就是如此。搞不好,就会出现冰火两重天,一方发出破产的呼救,一方市场占有率继续上升。关键的时刻,就看企业的“内功”。
  中国的经济形势与欧美等重灾区不同。企业以“冬眠”的姿态“挺”过去,或从战术角度去“应对”,都过于消极了。重要的是,企业领导层要总揽全局、对形势有清醒判断,以前瞻性思维、以进取的姿态,发现机遇、利用机遇、实现超越。
  那么企业应该做什么?
  实际上,市场红火时,企业充满机遇;经济回落时也存在机会,甚至企业顺利时看不到、想不到、做不到的事,现在看到了,想到了,也可以做了。
  重审企业经营战略
  企业发展战略的基本内涵,是培育核心竞争力——即开发独特产品的能力,发明专有技术的能力,创造先进营销模式的能力。主导产品是竞争力的精髓,创新是竞争力的灵魂,合理的财务结构是竞争力的保障。
  当前一些企业的产品销路不畅、效益下跌,如果把这一切都归结于“市场疲软”,坐等“复苏”,那将犯下历史性错误。企业家必须能从短期的困难中发现深层次矛盾。经济萧条,犹如“水落石出”。此时,管理层应冷静地审视公司战略,必要时做出调整。
  例如:公司组织结构、财务制度和层级结构,以及集权与分权的安排是否合理?
  产品结?#36141;?#25216;术方向是否妥当?哪些产品是不能赚钱的?要不要调整?
  市场结构是否合适?市场风险如何评估?
  公司的弱点在哪里?生产能力投资与产?#36153;?#21457;、品?#24179;?#35774;等软实力投资比例是否妥当?
  公司实施多元化发展,还是专业化战略?多元化板块中哪些是不赚钱的板块?要不要收缩?
  再有,就是要重新评估公司的?#20160;?#36127;债结构,包括:?#20160;?#36127;债?#30465;?#38271;期债与短期债的比例,是否存在短债长用的问题。如果总?#20160;?#21033;润率大于银行利率,那么负债?#35797;?#39640;,资本利润?#35797;?#39640;,但这里也有过度负债经营的“陷阱”。在这次金融危机面前,?#20999;?#36720;时倒下的?#23588;?#22823;物,大都与失衡的财务结构有关。
  重新审视公司战略,就是理性地评估变化了的企业内外环?#24120;?#20998;析企业的比较优势和比较劣?#30130;?#21457;?#20013;?#30340;机遇。必要时调整公司的整体谋划和部署,以保障企业在内外环境变化?#37027;?#20917;下乘势而上,提高核心竞争力、增强市场地位。
  重估企业“规模”
  “规模”是企业竞争优势的一个关键因素,这是毋庸置疑的。但企业的“规模”必须是一个均衡的结构。
  资本实力与企业规模是否适当?一些企业过速扩张,始终处于高负债,甚至拆东?#35762;?#35199;墙、短债长用的状态。经营环境一旦变化、周转不灵,资金链就会断裂,即使?#20160;?#36136;量?#36141;?#22909;的企业?#19981;?#34987;逼到破产的边缘。例如:金融危机爆发后江龙控股、飞跃缝纫机等所遭遇的困境;这次金融危机中首先倒掉的雷曼?#20540;?以?#25226;?#27954;金融(2.09,0.02,0.97%)危机时,韩国前30家大企业中的大宇、真露、汉拿、起亚等,都是由于过速扩张导致过度负债,成了“成长致死”的案例。
  另外,就是防止软实力与生产规模失衡。随着金融危机向中国传导,首先受到冲击的是没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单“吃饭”的代工企业。进一步,是有庞大生产能力但没有研发能力和?#28798;?#21697;牌的企业。这些企业不是输在生产能力,而是缺乏软实力。
  实际上,厂区的大小、生产能力的多少只是企业规模的一部分,往往还不是最重要的部分。其他还包括:技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力以及公?#23616;?#29702;等软实力。在中国,大多数企业都有强?#19994;?#35268;模扩张动机,不惜倾全部资源扩张产能,却对软实力建设缺乏应有的关注。现在,很多中国企业的生产规模已达到世界级水平,但普遍的问题是“大而不当”,软实力与硬实力不匹配,导致“大而不强”。经验表明?#22909;?#26377;技术能力?#25512;?#29260;影响力支持的庞大生产能力,是建立在?#31243;采?#30340;华丽宫殿,规模越大,风险越大。在新一轮技术升级时,如果跟不上步伐,甚至面临全军覆没的危险。例如:从录像机到DVD、从显像管到平板电视的技术升级中,我们亲眼目睹了一出出悲剧。
  危机的形势迫使中国企业必须改变一?#21028;?#24605;扩大生产规模的发展方式。目前,摆脱困境的根?#22659;?#36335;绝不是“抱团取暖”,而是以更加强?#19994;?#21361;机感,积累软实力,实现产品、技术、经营模式上的突破。
  1973年世界石油危机,对于能源对外依存度超过95%的日本,是巨大的打击。但日本企业潜心开发节能技术,不仅生产过程节能降耗取得了大的突?#30130;?#32780;且以汽车为代表的节能产品一举成为世界抢?#21482;酰?#21453;而成为石油危机的一个赢家。1980年代前期,短短的?#25913;?#26085;元升值超过40%。对于外贸依存度很高的日本企业是巨大的挑战。结果,一批企业倒闭了,但产业结构迅速调整、生产效率大幅度提高,产业竞争力反而上了一个新台阶。加强软实力建设,这是今天中国企业必须努力补上的一课。
  ?#24179;?#24182;购,优化结构
  经济减速使产业和企业的结构性矛盾充分暴露。很多产业是重复、分散、落后,呈现出结构性低效?#30465;?#19968;些企业主业不突出、辅业占用了大量资源;?#34892;?#20225;业大而全、小而全的状况还没有改变;一些企业盲目多元化,背上了包袱。企业间长期处于同类、同档次产品的恶性竞争。提高产业和企业竞争力,客观上需要经过一轮并购重组过程,淘汰落后、提高产业集中?#21462;?br/>   市场紧缩,企业各个业务板块的矛盾充分暴露。此时,进行企业资源的?#34892;?#25972;合,实施“瘦身战略”,卖掉?#20999;?#19981;赚钱、且不具前景的业务板块,把企业资源集中于最有竞争力的业务,不仅是战胜困?#35757;?#24517;然选择,而且是提高竞争力的战略举措。
  目前,优胜?#29369;?#30340;作?#20204;?#21270;,为产业和企业的结构重组提供了动力;社会承受能力相对增强,?#20219;?#20302;成本扩张提供了机会,也是收缩战线、优化经营结构的有利时机。
  尽管世界不乏多元化经营成功的案例,但结构调整的主流是突出主业,发展专业化。
  大的并购重组是企业最有风险的决策之一。它应当符合公司长远战略,通过重组应产生协同效应。决策时必须充分考虑并购后财务结构的安全性、软硬实力的匹配、企业文化的融合、管理团队安排和市场地位的变化等因素。现在的并购重组主要还是国内企业的重组。就制造业领域而言,应?#38505;?#24635;结TCL、上汽、联想等案例,对到国外的并购应采取更加审慎的态?#21462;S行?#24773;况下,到境外去并购外资企业,不如在国内回购外资股份。
  中国已经有了较强的产业基础,如果?#35759;?#36807;这次全球金融危机作为优化资源配置的机会,把制约产业竞争力的某些结构性问题加以解决,那么,中国产业和企业就将成为这次全球经济危机中的一个赢家。
  积累长期创新能力
  随着经济总量的扩大和发展阶段变化,维?#20540;?#25216;术含量、低附加值制造优势的条件已经变化:全球金融危机使中国过度?#35272;?#22806;需的条件正逐渐消失;土地、能源、矿产资源、劳动力以及汇率等生产要素升值压力正在释放;环境成本内部化进程必将加快。这一不可抗拒的大趋势已经形成“倒逼”产业升级和增长方式转型?#37027;?#22823;力量——即必须由产业链?#25237;?#21521;高附加值?#26041;諮由?由主要?#35272;?#28040;耗资源、以量的扩张实现增长,转向主要?#25597;?#25216;术创新、提高劳动者素质,以提高效率推动企业发展。
  变革意味着机会,也有风险,但企图以不变应万变,将?#26696;?#22823;的风险。正可谓“顺者昌、逆者亡”。
  结构升级是一个艰?#35757;?#36807;程,形势在考验企业的真功夫。能从根本上扭转被动局面的就是创新;就?#27492;?#33021;开发出新技术、新产品、新的商业模式,创造公司新的增长点,再造竞争优势。而这一切的基础,是看企业是否有长期积累的创新能力。
  台湾地区早在1960-1970年代,在大量从事服装、制鞋、玩具等?#25237;?#21046;造业的同时,台湾的工?#24615;?#21644;中华开发投资公司等机构就进行了大量前瞻性的产业研究、吸引境外人才、开拓融资渠道等前期准备。从1970年代后期开始发力,他们抓住全球信息技术革命的机遇,一举实现了向半导体、电子器件、电脑和通讯产业的转移;并由“两头在外”式的代工,实现了向具有?#28798;?#21019;新能力的电?#26377;?#24687;技术和关键零?#32771;?#30340;升级,培育出了台积电、华硕电脑、世大电路、远传电信等著名企业。由于增长模式转型的成功,即便台湾政局如此剧?#20063;?#21160;,?#19981;?#26412;没有动摇它的实体经济。
  深圳市也是从两头在外的代工起家。代工产业的迅速发展,使深圳在全国首先感到了土地等生产要素不可抗拒的?#38469;?#21147;。市政府采取了积极的政策,努力创造更好的创业、创新环?#24120;?#40723;励企业创新、鼓励民营经济发展,于是华为、中兴、腾讯、金蝶、迈瑞等一批批创新型企业迅速成长。深圳企业在增长方式转型道路?#19979;?#20986;了重要步伐。
 

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