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中国汽车企业海外并购反思 (1)

作者: 佚名  上传时间:2009-03-05  浏览:132
2008年岁末,由美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球主要经济体,危机已经扩散至实体经济,其中汽车业已成为受影响最大、最直接的行业之一。美国三大汽车公司销售大幅下滑,无一幸免地陷入了困境,就连一向凯歌高奏的丰田汽车也遇到了巨大挑战,对未来发展表?#22659;?#20102;前所未有的谨慎;国际市场资产价格短短数月已经出?#25191;?#24133;缩水。这一切似乎都让羽翼渐丰的中国汽车企业充满了完成惊天交易的遐想和憧憬,而同时过去遭受挫折的经历却似乎?#33267;?#20854;举?#35762;?#21069;。中国汽车企业究竟在海外投资方面想些什么??#34892;?#20160;么计划?针对这些问题,我们最近完成了一项有关中国汽车企业海外投资趋势的研究,通过问卷方式调研了60多位中国汽车行业的高层管理人员及行业专家,同时也将调研结果与公司在印度的类似研究进行了对比分析,希望能对中国汽车行业的海外并购现状进行总结和反省,并从中寻找符合中国汽车企业实际情况的未来海外并购之路。
  中国汽车企业海外并购步履蹒跚
  中国汽车企业海外并购大致起?#25509;?003年。当时在新一轮全球产业格?#30452;?#21160;和国内汽车行业竞争升级的推动下,中国汽车企业经历了一段海外并购的活跃期,出?#33267;思?#23447;交易金额较大且影响较深的并购事件,其中包括2004年上汽集团耗资5亿美元收购韩国双龙汽车公司49%股份,以及2005年南汽集团出资 5300万英镑收购英国罗孚汽车公司及其发动机子公?#23613;?#20294;进入2006年以来,中国汽车行业的海外并购活动又渐显低迷,几乎没有较大规模的中国汽车企业海外并购事件发生。2006—2008年间,中国汽车企业主要海外兼并收购项目数仅为7宗,只占中国汽车企业各种海外投资宗数的19%(图表1),并且其中最大的并购交易金额只有2500万美元。与之形?#19978;?#26126;对比的是,印度汽车企业同期完成的海外并购交易有26宗,其中包括2008年3月塔塔集团以23亿美元现金?#38382;?#25910;购美国福特汽车公司旗下的捷豹和路虎两大豪华车品牌(图表1)。
  我们的研究显示,当前中国汽车企业高层管理人员和行业专家在合资/战略联盟、直接建厂及并购三种海外投资方式之间选择时,更偏好前两者;而绝大多数印度受访汽车企业认为兼并收购已是其主要的海外投资方式。
  回顾中国汽车企业已经完成的海外并购交易,我们发现除少数几家零部件企业的海外并购较显成效外,尚无完全可以称之为成功的案例。我们认为中国汽车企业目前海外并购的困境主要由三大弊端造成的:
  1)缺乏明确的整体战略规划;2)缺乏对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战的?#40092;?3)缺乏前瞻性的资源储备。
  我们的研究显示,中国汽车企业的海外并购总体而言缺乏事先明确的战略规划,海外出现的并购机会和国内政府支?#30452;?#35748;为是企业进行海外投资的两个最关键驱动因素。多数受访者认为中国汽车企业去海外并购?#19988;?#20026;行业整合中出现的并购机会。正如一位被访者所指出的,“中国企业的海外投资多数不是有清晰的战略而出去的,而是被外面的市场机会吸引出去的”。在此大环境下,中国汽车企业的海外并购多数属于被动的行为,而不是出于企业战略发展的考量,很多汽车企业海外并购的目的不明确——要市场?要技术?要资产?要国外知名品牌?还是其他?——最终变成了为并购而并购的结果。例如?#32791;?#27773;集团?#25191;?#25910;购英国罗孚后,由于收购资产中一些相关品牌、车型及动力总成的知识产权已分属本田、宝马、上汽等多家汽车企业,无法直接利用收购资产进行产品开发,面临须先向其他企业购买相关的知识产权或考虑合资建厂的尴尬局面,资产利用处于进退两?#35757;?#27493;。于是在赢得竞购仅三天后,南汽便流露意向,出售罗孚资产,以期避免竞购后的巨额风险和资金空洞。
  其次,中国企业海外兼并收购时往往过于关注交易价格,而对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战缺乏?#40092;丁?#20013;国汽车企业海外投资缺乏对当地政策法规、工会、市场动态、竞争态势、客户及供应商等完善的尽职调查,对潜在风险缺乏足够?#40092;?#21644;防范,对并购后的整合工作更是缺乏周密的计划,忽略整合复?#26377;裕?#23548;致海外投资常遇阻碍。一位受访者称:“对于国内的同行企业,我们充?#33267;?#35299;他们的实力,对中国的政策也有所把握。然而在海外并购中,我们不了解当地市场状况,又不清楚了解该企业真正的竞争实力,风险会增加很多。”近年来,虽然越来越多的中国汽车企业意识到了部分风险,在海外并购前会就被收购企业进行详尽的财务尽职研究,然而对商业和运营尽职调查的重要性依然缺乏?#40092;丁?#20225;业往往凭借领导人有限的实地探访及内部研究人员的?#33268;?#25628;集,?#34892;?#22320;估计市场规模及目标市场的大致竞争格局,却忽略了对当地政府、政策法规、劳工组织、供应商、客户结构、文化等潜在风险的充分?#40092;?#21644;评估,自然缺乏足够?#34892;?#30340;风?#23637;?#36991;方案,当矛盾发生时,只能被动地?#28982;穡?#32780;缺少事先准备的行之?#34892;?#30340;应对措施。此外,海外并购后的整合是中国企业最陌生也是最头疼的一大难题。中外方在管理理念和方式上的差异,双方文化、价值观的不同,及被收购企业普遍存在的?#25191;?#24773;绪等因素,?#32423;?#28023;外并购整合的成败起着决定性作用。例如:2005年年初上汽集团正式作为大股东入股双龙汽车时,委派中方年轻的团队对双龙进行经营管理而遭遇韩?#35762;?#26381;,其结果是?#30001;?#20102;工会和上汽之间的矛盾。
  最后,中国汽车企业在海外并购的资源储?#31119;?#29305;别是人力资源的储备?#29616;?#19981;足。中国汽车行业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才,包括项目管理、前期调?#23567;?#35848;?#23567;?#25972;合规划及整合实施?#21462;?#28982;而我们的调查结果显示,大多数中国汽车企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一,而?#21069;?#32570;乏海外并购经验和缺乏资金视为最主要的两大制?#23478;?#32032;。对比印度企业却发现,其受访企业提及的制?#23478;?#32032;主要是并购后的整合及当地合规能力,至于资金却不被认为是主要制?#23478;?#32032;。
  海外并购将是中国汽车企业全球化的加速剂
  随着国际经济联?#31561;找?#32039;密,国际商品和服务贸易的快速增长,全球化市场正在形成。汽车产业是世界上全球化程度最高的产业之一,全球几乎所有的整车企业都已进入中国,中国汽车企业实际上在家门口已经遭遇国?#31034;?#20105;。
  汽车行业是资金、技术、人才密集型行业,并且必须达到一定规模才能产生理想的效益。从欧、美、日等汽车工业发达地区的发?#26500;?#36857;来看,汽车年销量能否达到 “百万辆”是汽车企业竞争力的重要指标。美国的通用、福特、克莱?#20272;眨?#24503;国的大众、宝马,法国的PSA,日本的丰田、日产和本田,?#38469;?#24180;销量过“百万”的汽车集团。反观国内汽车企业,大多数企业的自主品牌产品销量不足百万?#23613;?#22914;果达不到足够的销售规模,就无法实现资源合理?#34892;?#30340;分配,规模上不去,单车成本下不来,企业的赢利就会受到影响,继而在技术、人才、设备、销售网络扩张等诸多方面都会捉襟见肘。中国企业通过兼并收购海外资产,能实现快速扩大销量规模,从而缩小与世界级汽车集团的差距;通过并?#28023;?#21487;降低进入海外市场的竞争阻碍和?#35759;齲?#21516;时利用被并购对象已建立的海外销售渠道和客户群体,进而获得更多海外市场份额;通过并购能获得知名度更高的品牌,更先进的技术。
  因此对中国企业而言,跨过“百万辆”后,企业在抗市场风险能力和综合竞争力都将进一步提升,从而取得更大的竞争优势。积极进行海外兼并收购有利于提高中国汽车生产企业参与全球分工与合作的档次,在国?#31034;?#20105;中提升本国汽车产业发展水平和产业竞争力,最终实现在全球竞争中的可?#20013;?#21457;展。
  中国汽车企业海外并购需从战略上正确定位,从战术上精心准备我们认为,中国汽车企业在海外并购时,应在战略上给予足够的重视,选择适合企业情况的并购方法,并且配以合理的战术,方能夺取胜利。
  企业首先要明确其海外并购战略与企业整体的愿景和发展目标一致,充分理解海外并购是企业长期发展战略中的重要一环。从具体的战略选择看,我们建议欠缺兼并收购经验的中国汽车企业不能贪求并购国外的大型企业,而应采用“珍珠项链”式的海外并?#28023;?#21363;优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象,多次、小金额进行收?#28023;?#31283;步进行整合。并购对象的组合可以涵盖价值链前后端企业,也可包含相关产业企业,以针对关键?#26041;?#22686;加竞争优势。“珍珠项链”式的并购如果实施得当,能够在?#34892;?#25511;制风险的基础上,取长补短,逐步建立和强化企业的竞争优势,同时能够培养企业自身操作并购的经验和能力。
  我们发现,印度汽车零部件企业Amtek Auto在其跨国并购中就采取了这一战略。该公司自2002年起实施小金额的跨国收?#28023;?年里?#27493;?#34892;了9次跨国并?#28023;?#27599;件并购案的平均金额不超过2000万美元,?#34892;?#22320;在保证增长的同时控制风险,成为世界上最大的?#26032;?#22686;压器供应商。多次跨国并购也使Amtek的收入从2003年的 40亿卢比增加到2007年的372亿卢比,其中超过80%的销售额来自并购的海外公?#23613;?#20013;国汽车零部件企业万向集团的海外并购战略也体?#33267;?ldquo;珍珠项链” 的战略思想(图表2)。2000年以来,万向集团经公开披露的重要并购活动有8起,其每次并购注重控?#24179;?#26131;规模;通过收购UAI、 Rockford Powertrain、Schiller等知名美国汽车零部件企业的股权或资产,万向获得了被并购方的先进技术、销售渠道和知名品牌,实现对汽车零部件相关领域的整?#24076;?#25104;为全球领先的汽车零部件供应商之一。
  企业在确定了符合自身发展要求的海外并购战略前提下,需要在战术上对照并购关键?#26041;冢?#20570;好相关举措。
  在并购规划?#26041;冢?#24212;有详细?#20302;车?#24066;场分析做支撑,对目标市场吸引力、技术发展趋势、竞争格局以及主要风险有充分?#40092;?应主动而又有选择地去寻找并购目标,而不是被动地?#21364;?#30446;标的出现;在市场分析基础上,对具体候选项目进行风险及?#25214;?#35780;估;最后确定并购目标后,要形成初步的运作方案,并做好影响分析(图表3)。
  在选定并购目标后,并购方首先需要通过财务和商业尽职调查充分评估并购对象,以识别潜在的风?#25214;?#21450;影响,然后在经过科学估值及与相关利益方的沟通后,与被并购对象开展准备充分的谈?#23567;?#22312;交易完成后,公司应该在第一时间筹划并?#24179;?#25972;?#24076;?#25972;合过程应充分评估双方在文化、理念、价值观等方面的差异,分步骤有策略地稳步?#24179;?#23454;施,最终实现企业最初设定的并购目标(图表4)。
  最后,中国汽车企业应当尽早有意识地储备和培养海外并购所需要的各类人才。企业应该投资着重培养中高级管理人员的全球视野,具体在招聘、发展、保留等各个方面规划相应的措施。
  中国汽车企业海外并购优势凸显,潜力巨大虽然中国汽车企业面临经验与人才缺乏等种种困难,而且多数大型汽车企业的国资背景在制度?#25165;?#19978;不鼓励管理层承担重大风险,但是我们认为中国汽车企业也拥有自身独特的优势,因而如果能够因势利导、进退得法的话,便有机会成为全球并购中潜在的主流势力。
  第一,相对国外大部分上市汽车集团而言,中国大型汽车企业多为国资控股背景。这意味着他们更能够从战略高度,以更长远的眼光看待成本和?#25214;媯?#23545;并购后的短期损失容忍度更高,从而能够为管理层在整合时间、资源投入等方面创造更好的条件。
  第二,2008年金融风暴导致华尔街和美国汽车行业的大规模裁员,中国对于这些海外?#21028;?#20154;才,特别是具有亚洲背景的人才是一个非常有吸引力的选择。这为中国汽车企业间接扩充了并购等方面的人才库,可以利用这个百年难遇的契机,有选择地吸纳部分?#21028;?#20154;才?#29992;耍行?#24357;补以往在人才方面的短板。
  第三,全球的经济下滑让国际汽车集团面临产能过剩的问题,同时全球信贷短缺对汽车企业的生存发展带来压力。中国汽车企业现阶段整体而?#36291;?#22791;充足的资金储?#31119;?#19988;有政府和国家金融机构的大力支持,有潜力成为国际汽车集团部分优质资产的有竞争力的买家。
  受本次危机的深层影响及未来替代动力技术突破的催化,我们预计未来几年全球汽车行业格局极可能面临又一次的深刻变革和重新洗牌。只有准备充分的中国汽车企业才有可能利用这次百年一遇的契机,完成本身从量变(规模增加)到?#26102;?成为全球化企业)的转型,并在未来十年内顺利迈入全球十大汽车企业的行?#23567;?#32780;要加快这个过程,海外并购又将是中国汽车企业必须练好的诸多基?#31455;?#20043;一。

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