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从3C战略看李宁品牌重塑-李宁,品牌

作者: 佚名  上传时间:2009-03-06  浏览:99
体育用品行业竞争愈演愈烈,品牌在竞争中的作用也就越发突出。李宁公司从一个依靠体操王子李宁起?#19994;?#23567;公司起步,于上世纪世纪90年代末遭遇到发展瓶颈:业绩增长缓慢,某些年份甚至出现负增长。为此,从2000年开始,李宁公司开始了一系列调整战略、重塑品牌的行动。于是,李宁得以有了今天:中国体育用品行业的领先者。     李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处,今后应注意哪些问题?基于日本战略大师大前研一提出的3C战略模型,我们对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析,提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考,并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较,目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失,以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。     3C战略三角形     日本战略大师大前研一提出的3C战略三角形(图1)认为,成功的战略至少有三个关键因素,即公司自身(Corporation)、公司顾客(Customer)和竞争对手(Competition)。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内,可?#20013;?#30340;竞争优势才能更好存在。因此,在制定战略时,企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客需求,努力与竞争对?#20013;?#25104;绝对的差异化。对于关键因素――企业,力求最大化企业的竞争优势,尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。对于关键因素――顾客,它是所有战略的基础,公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。如果顾客需求与公司需求不能实现匹配,就将危及公司的长期生存。此外,还需要考虑第三个关键因素――竞争对手。如果竞争者不能更好地匹配企业与顾客二者之间的关系,公?#23601;?#26679;也会处于不利境地。总之,企业的竞争优势,可以通过在采购、设计、制造、销售及服务等?#26041;?#30340;差异化实现。而一个好的战略必须使公司自身、公司顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配,并动态地把握它们的演化趋势,企业才会有机会去赢得这场利益战争。     李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况     李宁公司成立五年后迅速成为中国?#23601;?#20307;育用品的第一品牌,市场占有率连续七年居第一位,但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后,却遭遇了发展瓶颈。从1997年亚洲金融危机到2000年,公司一直未能突破成长上限,销售收入从1996年的6.7亿元降到1999年的5.23亿元,市场份额不断下降,深究其原因如下。     企业自身     李宁公司自身存在的问题有:①品牌定位不清晰。长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略,产品定位和广告主题诉求不断变化,品牌和市场缺乏战略性思考,李宁品牌定位也在“运动”和“休?#23567;?#20043;间摇摆不定。②品牌缺乏文化属性。在经营品牌时,李宁公?#31454;?#30053;了品牌文化的打造,没?#34892;?#25104;独特的品牌文化。③品牌个?#22278;?#40092;明。在消费者?#21738;?#20013;,李宁品牌的个性总与体操王子――李宁的形象连在一起,即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”,而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。④产品品质有待提高。李宁公司的产品运动属?#36234;先酰?#31185;技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯,并成为消费者不?#19981;?#26446;宁产品的首要原因。     但李宁公司也有其优势,主要表现在:①品牌?#29616;?#24230;高,经过十来年的发展,李宁品牌拥有较高的知名度和?#39029;?#24230;,在消费者心中具有?#29616;?#20248;势。

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