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宝岛眼镜:制度创新谋效益-宝岛眼镜,企业创新

作者: 佚名  上传时间:2009-02-21  浏览:155
从台湾到大陆,从大陆到全球;从分散经营到直营销售,从一成不变到随行就市。宝岛眼镜行业无论是从集团管理还是店面经营,甚至人事培训等方面都在践行着自己的独特诺言,那就是――不断的“调节市场的成像距离”。     作为一家“行事低调”的台湾眼镜制造企业,宝岛眼镜在大陆实行的是直营模式,并吸纳了众多有实力、有非资金资源的投资人入股,组成特色鲜明的“眼镜董事会”。采用这种管理模式,它从1997年3月投资大陆,在武汉开设首家分公司开始,截止到2007年10月1日,宝岛眼镜已经在内地拥有728家分店,加上在台湾的店面,全国共有1118家连锁店之巨。单从这样店面的数据上来说,宝岛眼镜确实可以堪称是行业中公?#38236;?#20856;范。
    相比以前?#35851;?#21033;时代,现在赚钱的眼镜制造企业并不多,行业利润率已经大大?#38470;怠?#19981;过,即便如此,市场上不断涌现的成功营销案例,却让我们觉得疑惑:既然已经?#29616;?#36807;剩了,为什么宝岛眼镜依然能够成功的运作呢?宝岛在短短的十年时间里,凭什么雄踞四方,凭什?#20174;?#24471;市场的口碑?
    向管理要市场
    宝岛眼镜集团1981年成立于台湾,是台湾地区最大的眼镜零售企业。在连锁店数量很少的时候,王智民可以利用时间差到每?#19994;?#20027;持每月甚至每周的工作会议,大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多,个人的精力毕竟是有限的,亲力亲为的管理模式已不现实,于是,王智民开?#32423;?#21508;店经理逐步授权,以提高经营的灵活性。
    宝岛眼镜在台湾从小到大发展到320多家连锁店,父亲用了20年时间。但王智民知道,中国加入WTO后,国际著名品牌对中国市场虎视眈眈、?#26469;?#27442;动,对手不会给他太多的时间慢慢长大,而超越父?#36164;?#19994;的优势就是直接影响持久竞争力的管理平台。
    公司要进一步成长,必须有全新的管理平台做支撑。按照宝岛的规划,2010年前要在大陆市场开3000家连锁店,可依靠现有的管理模式,才开了不足几百家连锁店就已经昏头转向了,真要开到3000家企业管理岂不是要乱成一锅粥?盈利能力更是无人敢设想。
    对于王智民来说,经营好“宝岛连锁”的关键是管理,而做好管理的关键是?#40092;?#30340;人才。要经营好所有连锁店需要诸多得力的经理,“宝岛眼镜”当时在东北区域却只有10名称职的经理。“最让人头疼的是在人事培训方面。我们之所以选择天津作为华北区试点,是因为天津医科大学有一个专门的视光学系,我们可以招到?#40092;?#30340;专业人才,可是这一点专业人才?#23545;?#19981;够,我们必须自己建立一套培训体系。”
    痛定思痛,王智民意识到,尽管公司设立了宽敞的管理平台,但这并不意味着每个人都可以在上面挥洒自如,人才恰是公司成长中永远的瓶颈。而企业管理人才的缺乏,往往又是总经理在企业由小到大的过程中?#24039;?#36716;型不成功?#35851;?#29616;。企业的成长要求创业者必须从一个所向披?#19994;?#23558;军变成帐下猛将云集的元帅。
    人才匮乏被王智民认为是公司发展中的一大瓶颈,他决定?#35851;洹?#33258;己抚养小孩”的管理模式,转而教下面的经理“如何亲自抚养小孩”。如今,培养中层管理者成了他日常最主要的工作,每年的6月和11月,还要集中开两次培训班,传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得。这种努力开始有了效果,如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。但由于宝岛在大陆市场不停开新店,其管理人才也就像资金一样,?#20013;?#22788;于?#36234;?#29366;态,这也许就是宝岛坚持在市场上“冲两年,守一年”的原因所在。

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