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妮维雅:从崩溃到高速发展-妮维雅,策略

作者: 佚名  上传时间:2009-01-13  浏?#28291;?/span>99
远在德国的拜尔斯道夫(Beiersdorf)集团董事会主席Dr.Thomas-B.Quaas不仅给自己取了一个很有意思的中文名字―旷世同,而且一年前在中国还做了一项威胁竞争对手的决定:出资3.17亿欧元(约33亿元人民币)购入丝宝旗下丝宝日化85%的股份,根据协议,拜尔斯道夫还拥有一项优先权,以在日后?#23637;?#19997;宝日化剩余15%、市值至少4750万欧元的股份。
    拜尔斯道夫在中国市场低调行走14年后,不仅要做个人护理品的老大,还要进一步夺走洗发产品的市场份额,丝宝旗下拥有四大知名品牌―舒蕾、美涛、风影、顺爽等在目前国内的年销售额约200亿元,并与宝洁、联合利华三家瓜分了市场的70%,拜尔斯道夫入股丝宝,这一领域的竞争进一步加剧。
    妮维雅(上海)有限公司总经理张鹏飞说到母公司这一策略的时候,表示拜尔斯道夫对于竞争对手的压力已经加大。
    反过来,作为拜尔斯道夫第一张打向中国市场的牌―妮维雅是如何做到赢的?
    成为独资
    实际上,在1997年担任妮维雅(上海)总经理之?#21097;?#24352;鹏飞并没有任何风光与优势。因为当时的妮维雅已严重亏损,销售收入大约只有年2200万人民币,且品牌认知度低,渠道狭窄,代理商因滞销而退货引起仓库积压,更严重的是企业管理体系混乱。
    这个在上世纪的1913年曾经风靡上海乃至全国的品牌,?#35757;?#33258;1950消失以后,1984年重返中国,?#20174;?#35201;在1997年以后因经营不善再度撤离?
    在全球市场拥有255个细分市场份额第一的拜尔斯道夫,是不会轻易让出中国市场的。对此,张鹏飞深信不疑。     张鹏飞当时给总部提议:妮维雅(上海)的问题主要集中在三个方面:一是合资性质的体制不适合企业经营自主;二是渠道战线过于分散,管理成本过大;三是管理和经营团队缺乏人才。
    “我可以提出一揽子战略计划,但是需要拜尔斯道夫给我权力。”张鹏飞对《经理人》说。
    拜尔斯道夫执行董事会自1945年以来就只有6名主席,高级管理层有着超乎寻常的稳定。企业一直主张“LeadingforSuccess(领导制胜)”。张鹏飞表示,其对于妮维雅在中国的战略调整得以实施离不开总部的支持。
    张鹏飞拿出一揽子战略计划中的首要核心就是:妮维雅(上海)要从合资转向独资,以便完成经营体?#32856;母鎩?     关于1997年仍处于合资状态的妮维雅,张鹏飞在自己的商业回忆?#34892;吹溃骸?#36825;是一家与上海日化厂合资的企?#25285;?#25308;尔斯道夫占75%股份,当初深圳才?#24039;?#31435;企业的考虑方向,我的前任Dr.AxelDetz还不小心掉入人行道的没有盖子的窨井中,受伤颇重并失去门牙。算是为中国公司第一‘牺牲者’。”但是在1997年,张鹏飞却要颠覆这一企业的体制。
    张鹏飞认为当时的合资是一个“尝试错误?#20445;?#32463;营体制只有计划经济时代的模式,且合资工厂破败,生产机器采用二手设备。
    重组妮维雅中国公司,时间发生在2000年的2月14日。实际上,张鹏飞对于妮维雅中国公司的股权谈判提前1年开始。具体实施在1999年上半年开始落实。但是随着张鹏飞说服拜尔斯道夫回购了剩余的25%股权以后,中方也同时要求妮维雅撤离原来的厂房,那么妮维雅下一步走向何处?

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