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如何管理鸟人?

作者: 佚名  上传时间:2008-03-15  浏览:381
    长翅膀的不一定是天使,他有可能是鸟人。
    有能力的员工未必是好员工,他很有可能也是一个长翅膀的鸟人。
    公司是鸟人的高发地带,任何一家公司,任何一个场所,你都会遇到一些富有才干但桀骜不驯的人。有时,他们的工作效率与质量比最平庸的员工还不如;有时,他们能够处理公司中最为棘手的事情。
    没办法,因为他们是鸟人。因为他们是公司里不可或缺的人物,或者是业务骨干,或者是技术高手,又或者掌控着关系公司发展甚至生存的资源。
    所有的老板都面临着一个共同的课题:如何管理鸟人--如果老板不会管理鸟人的话,那么公司里只会留下一些平庸之辈,最终丧失竞争的优势。
    所有的员工也都面临着一个共同的课题:如何管理鸟人--如果员工不会管理鸟人的话,那么你就很难与他们达成合作,最终吃亏的,很可能是你自己。
    所有的鸟人也都面临着一个共同的课题:如何管理鸟人--如果鸟人自己不会管理自己的话,那么一旦环境变化,优势丧失,鸟人就会变成一只死鸟,被大家揪住尾巴从窗口扔出去。

    什么是鸟人
    我们通常所公认的鸟人,至少要符合两个条件:第一是自由散漫,缺乏自?#20197;?#26463;;第二则是存在着不可替代的价值。
    第一个特点是由于第二个特点所造成的,很多情况下,有些自恃能力或其他方面有着优势的员工并没有意识到自己的“随时可替代性”,就恃才傲物地试图挑战公司管理,付出的代价往往是非常惨重的。
    只有不可替代性的员工,才会迫使公司让步,从而为他自己赢得了足够的“鸟”的空间。但是,随着公司的发展,一旦鸟人的不可替代性丧失,那么鸟人的前景就非常危险了。所以说,鸟人与公司的博弈,就表现在鸟人努力扩大自己的不可替代性,而公司却在努力减少这种不可替代性的过程之?#23567;?br />    鸟人这种东西,是特定环境的产物,没有一个可供鸟人扑腾翅膀的天空,就算是你有鸟人的心态,?#21442;?#24517;有机会进化成为鸟人。
    对于一个存在于书本上的理想型公司而言,鸟人是没有理由存在的,因为理想型的公司已经过?#35828;?#20102;每一个员工的独特价值,并将公司定位于一个标准化的市场范畴之上。
    但是在?#36136;?#20013;,首先市场环境不是标准的理想化模式,其次公司的发展更不可能一步到位,内部的管理也只是管理学教材上的研究对象而非结果,这就意味着,管理者终将面临着鸟人的挑战,不管他们是否有这种足够的心理准备。

    遭遇鸟人
    2006年春,张先生带了一笔60万元的款子,自己在国家专利局申请的专利及模具图纸,到了深圳之后开疆破土,成立了一家名为菲洛尔的小电子玩具生产企业,而且产品一上市正如他所料,立即就有大买家全部包下,于是张先生志得意满,自信人生二十年,会当击水三千里!
     但是麻烦很快就跑来了,张先生的玩具产品被检测出有害金属含量过高,会对儿童的生长发育造成伤害,如果要解决这个问题的话,成本不堪重负,企业除倒闭之外别无他法。
    就在这种情况下,鸟人飞了出来,一个技术员拿出他自己搞出来的新工艺技术,能够将有害金属的含量降到市场上所要求的标准以下,但这项发明是属于技术员自己的,凭什么要白给张先生呢?
    这时候?#36136;?#23601;倒了过来,张先生追在一个小员工的后面,?#20449;?#20197;公司30%的股份为交换条件。
    技术员的回答是:少玩虚的,拿现金来!
    张先生环顾那堆如小山一般的退货,这让他去哪儿拿现金呢?
    没有现金,就只能按月支付奖金了。于是那个鸟人技术员根据自己的资金缺口控制住生产规模,幸好他也只能这样做,因为他那一手拿到其他企业就派不上用场,还是在这里欺负张先生更爽一些。
    这就是鸟人之所以成为鸟人的原因了,企业所面对的市场变量多到了无以穷尽,任何一个?#26041;?#30340;稍有闪失,创造出一两个鸟人来还算是?#20197;?#30340;,搞不好害得企业关门倒闭,也不稀奇。
   
    鸟性分析
    鸟人既?#29615;?#26469;了,那就非要管理好他不可,但正如我们针对于鸟人所下的定义,鉴于这种怪物的不可替代性,任何常规性的管理手?#21361;?#37117;很难奏效的。
     首先,鸟人无视公司的管理规章--因为他没必要非遵守这些不可。更多的时候,鸟人是期望自己能够对规范进行挑战。深圳菲洛尔电子玩具厂的那位鸟人技术员就是这样玩张先生的,他会用自己的不守规矩引导员工们迟到早退,等大家都开始效法他的时候,他老兄却忽然一本正经地严守公司规则,煞有其事地埋头认真工作,让张先生怒不可竭地忙着找员工们的别扭。这边好不容易把员工们修理得老实了,鸟人却又飞出来折腾几下,于是张先生又得重头开始。
    鸟人的第二个表现是不尊重老板,?#38750;?#22320;说,鸟人也不是绝对不尊重老板,他只是在特定的时间段里才会相对地不尊重老板。这个特定的时间段往往就是老板最需要尊重的时候,比如说有大客户来到。老板在应该得到尊重的时候却得不到,失去的不是面子,而是管理的威严与效果,这是每个管理者都必不可免地会遭遇到的问题。
    鸟人的第三个表现是任性淘气,以自己的喜好左右公司的正常运行。这一点是完全可以想象的,任何人都需要一个强有力的约束以规范自我,失去了约束,人就会流于涣散,做什么事情?#21363;?#19981;起精神来。最糟糕的是,缺乏有效管束的人往往难以克制自己的?#22909;?#24773;绪,难免会有“小人之心”,表现在员工关系上,鸟人的喜恶标准往往比老板更重要,与鸟人处理不好关系的员工,很难在企业里呆下去,而与鸟人臭味相投的员工,老板要想规范管理之,也要将鸟人的情绪化反应考虑在内。
    在张先生这里,摆在他面前的问题就是他要开掉几个品行不良的员工,就必须先和鸟人打招呼,鸟人没意见,老板才敢“执行”,要是鸟人存心跟老板唱对台戏,那么老板就得掂量掂量了。
    总之,一个鸟人的存在往往会彻底地颠覆管理的法则与规范,这个问题一天得不到解决,企业就一天不像一家企业。
   
    鸟人管理第一法:打其软肋
    张先生开始琢磨管理他企业中的鸟人,要想管住鸟人,你至少先得亮出自己的长处来,没有这么一个东西就想让鸟人俯首贴耳,?#35759;?#27604;较高。鸟人虽然是不可替代的,但是,有一个显而?#20934;?#30340;?#29575;?#21364;容易被我们所忽视,那就是老板更是不可替代的。
     ?#29575;?#19978;,在中国的?#23601;?#20225;业中,老板们--甭管那些老板们的能力是大是小--他们在公司中无论说到能力、专业、人?#30465;?#36130;务……任何一个方面,老板都是最强的,如果他不是,他根本不可能成为老板。这是因为?#23601;?#20225;业大多是?#36164;制?#23478;,老板们在开基创业之初,他一个人必须要当成十几个人用,任何一个领域里他都必须要成为最优秀的,否则公司也不可能在市场站得住脚。
    至于大公司,就更是如此。大公司中的权力博弈是如此地普遍存在,大老板?#24039;?#19978;哪怕有一个小小的漏洞,?#19981;?#36973;到挑战者的强力狙击,迟早是一个败走麦城。既然大老板在这一系?#24184;?#23494;的人?#20160;?#24328;之中站住了,那么,他自然就是最强的,这是无须争议的?#29575;怠?br />    所以,哪怕一个员工再“不可替代”,其“不可替代的程度”也远比老板低得多,任何一家公司离了某个员工照样经营,但如果老板撂了挑子,那麻烦事儿可就大了。
    所以,对于那些无论是自恃能力、业务或是市场资源不可替代的鸟人们,管理者一定要毫不客气地将他的狂妄压下去,一旦让鸟人对你表?#22659;?#24778;奇和佩服,那么鸟人的麻?#24120;?#20063;就解决了一半。
    张先生想明白了这个问题之后,他先假?#33324;?#25026;无知,让鸟人技术员放松对他的戒心,然后他细心观察着鸟人技术员的流程与配方,没多久就把鸟人技术员的绝活学到了手。然后张先生再发狠咬牙,利用自己比鸟人技术员更精深的专业度与更广博的知识面,搞出了比鸟人技术员质量更高的配方。
    然后张先生仍然是假装不太留意鸟人技术员的?#21709;瑁?#24930;条斯理地?#25165;?#26085;常工作,等到鸟人技术员懒洋洋地亮出他的拿手绝活的时候,张先生却大喝一声:“你那样不对,净胡搞,要像我这样……”
    然后他手把手地给鸟人技术员示范了一下,产品出来的质量比之于鸟人技术员明显高出一截。然后张先生不?#34987;?#20107;地拂袖而去,鸟人技术员却吃惊的张大了嘴,好久好久合不拢。
   
     鸟人管理第二法:霹雳手段
     首先要让鸟人明白过来管理者的不可替代性远比员工更高,这样就很容易地收到了管理的效果。但这个效果是有限的,鸟人固然会因为?#24352;?#30340;原因愿意接受管理者的领导,但这并不意味着他对其他员工也如此。因此,在让鸟人那狂妄的?#28304;?#38477;温之后,管理者还需要“霹雳?#20570;?rdquo;手?#21361;?#35753;鸟人知道这个世界不止他这么一只鸟。
    具体的办法就是,必须要在鸟人的狂妄意识明显消退之后,对他所有挑战公司规范的行为进行一个总清算。
     张先生是这样做的,他在让鸟人技术员知?#35272;?#26495;?#20154;?#26356;厉害之后,先故意放纵鸟人几天,让鸟人的?#26377;?#26469;一个大暴露,尽管鸟人在这时候是非常急于收敛的,但碍于长时间的鸟人生涯所养成的习惯,一时之间改正不过来。改正不过来正好,改正不过来张先生正好有理由把鸟人请到办公室,先列数了公司对鸟人的优惠待遇--鸟人的待遇,那是绝对的优惠--然后是鸟人对公司重用与信任的无良回报--劣迹斑斑啊,不然怎么叫鸟人?

    总之吧,公司对得起鸟人,鸟人却对不起公司,而且屡教不改、怙恶不悛、积重难返、十恶不赦……这一番训斥务须要收到?#20570;?#36143;耳的效果,让鸟人良心发现,让鸟人无地自容,要让他认识到自己?#20658;有?#20154;受恩不知图报的无耻嘴脸……总之,要让鸟人感到内疚。
     然后,张先生话题一转,无比悲痛地大骂鸟人,是鸟人的无良无德导致了劳资双方合作的破裂,这一破裂所带来的“双输局面”是显而?#20934;?#30340;,张先生不愿意“双输”,但鸟人却一定逼他这么做……
    毒蛇啮臂,壮士断腕,剜肉补疮,实属?#24328;?hellip;…输就输吧……请鸟人打铺盖卷走人,老板不陪着他玩了。
    直到这一步,鸟人才目瞪口呆,悔恨不已,知道自己一旦离开之后是蒙受损失最大的一方,可这都是自己招惹来的,怪不得人家老板。所以鸟人技术员只能强忍着悔恨的心情,耷拉着?#28304;?#31163;开工厂。
    可是当鸟人技术员走到大门口的时候,却发?#32456;?#20808;生已经气喘吁吁地赶上来了,一见到鸟人技术员,张先生就扑了过去,扭住鸟人连踢带打:……本来大家在一起好好的发财,千辛万苦的都过来了,多么不容易啊,你?#30340;?#24590;么就不珍惜呢,你知不知道我恨不能宰了你……
    到了这一步,鸟人技术员即使想不真情流露也不行了,于是老板和鸟人搂抱在一起,什么也别说了,回去好好干活吧,就当大家重头来过。
   
     鸟人管理第三法:重责轻权
    软?#24067;?#26045;,恩威并济,终于收到了将鸟人的心收服的管理效果,到了这一步企业的核心大患就基本上解决了,但只解决了问题还不行,鸟人的价值还必须要进行“深层次“开发,至少,也得让他把以前所造成的损失弥?#22815;?#26469;。

    所有被收服的鸟人无一例外的都会被“委以重任”,而同时,所有的鸟人都必须要采用“重责轻权”的管理办法。
    委以重任,就是把公司最棘手的问题交给他处理。重责轻权,就是鸟人的责任重大,?#22836;?#25514;施严重,但权力小,回报呢,好像也不高……电视剧《?#20004;!分?#30340;李云龙就是这样一个最典型的鸟人,让他啃的都是最难啃的骨头,但晋升的机会,好像总是轮不到他。

    为什么会这样呢?
    这是因为鸟人个性往往过于鲜明,不是复合型的人才,在操?#25191;?#23616;方面的严谨?#35753;?#26174;欠缺,必须要“控制使用”。这也是深圳的张先生之所以对鸟人采取感情管理的主要原因,对于鸟人,感情投资远胜于冰冷的利益关系。
    并不是鸟人不注意自己的利益,但是请不要忘了,老板对你的无条件信任与重用,是员工最大的利益保?#31232;?#27491;是基于这一点,所以张先生不惜花费?#38590;?#21644;代价,栽培鸟人,一旦鸟人与老板有了感情,视公司利益与自?#20309;?#19968;体。在这种情况下,鸟人自然有责任要替老板担负更多的“担子”,对于权力和眼前的短期利益,也就不需要再考虑了,老板心里有杆秤,鸟人的委屈和付出,老板心里明白着呢。
    一旦鸟人被情所动,为管理者所“收服”之后,就已经成为了公司的“管理利器”,最重要的任务照例要交给鸟人负责,即使公司其他方面出现了问题,也不妨找一找鸟人的麻?#24120;?#36825;个时候鸟人是非常配合的,因为他们知道是老板的“自己人”,愿意付出而无怨无悔。
    在张先生的企业中,他和鸟人技术员实际已经组成了一对?#24179;?#25645;?#25285;?#40479;人技术员在公司里没什么职位,但责任却非常广泛,因为他在技术上独有一手,别的员工也愿意接受他的管理,在鸟人技术员无怨无悔地付出还没有拿到“高薪”的情形之下,其他的员工自然无话可说,这并非是老板抠门,委实是企业的资金有限,在市场的利润回报期到来之前,同舟?#24067;?#26159;企业发展的唯一?#25578;叮?#32780;鸟人管理的“高附?#21448;?rdquo;,也正是体现在这一点。
    现在,张先生企业的心腹之?#23478;?#32463;解决。而且,当他离开企业之后,他对鸟人完全可以放心,只要有鸟人在,员工们的工作效率绝不会比老板在的时候低,因为鸟人希望以此证明自己。
    这就足够了,接下来,是“新生的”鸟人防范措施,就提到了企业管理的议事日程上来。

    鸟人管理必杀术:淡化公司对鸟人的?#35272;?#24615;
    与其在问题出现后花费成?#31454;?#23453;贵的资源去解决它,不如在问题还未出现之前就将其消弥于无形。公司的鸟人管理必杀术,就是要让公司不出现鸟人。
    所谓让公司不出现鸟人,意即修补好企业草创时期的漏洞,绝不要企业出现对一两个员工强度?#35272;?#30340;情形。
    我们耳熟能详的“多元化”企业发展?#25578;叮?#22914;果从管理的视?#24039;?#26469;看,正是管理者基于鸟人的出现而提出来的。见钱就赚,有货就卖,坚决不一条路跑到黑,这就让鸟人无计可施了。鉴于鸟人在公司管理架构中的地位,他纵有三头六臂,也不可能凭一个人?#35759;?#20803;化经营的管理全部掌控在手,你鸟人在某一领域的优势或不可替代性越是明显,公司偏偏就不往你那个方向走,让你鸟人急得跳脚也是白搭。
    如果在电子产品方面冒出来了鸟人,那么管理者就会“逃往”到日用品领域,如果日用品领域出现了鸟人,那么管理者就向化工产品领域“撤退”。总之一句话,削弱企业对鸟人的?#35272;?#24615;,公司不惜把自己搞得离奇古怪。
    我们看到企?#21040;?#22825;合明天分,拆分组合花样繁多,对外打的旗号是资源重组,但就管理价值而言,重组的目的就一个--不带鸟人玩!
    “专业化“同样也是削弱鸟人的不可替代性的不二法门,鸟人再有天大的本事,也奈何不了天外有天。人外有人,多么厉害的鸟人也不难找到天敌,资源雄厚的大企业最?#19981;?#36825;么玩,一旦某一个员工的重要性在企业中凸显出来,有可能向着鸟人的方向进化,这时候大老板就会不失时宜地替你弄一只天敌来,论专业比你更精深,论能力比你更强,论业务比你更有资源,非得让你老老实实地放弃不规范进化才?#25307;蕁?br />    但具体到一家规模较小的企业,又或是部门中出现的鸟人,管理者除了采用深圳菲洛尔张先生的管理技术之外,同样也可以借鉴“多元化“或是”专业化“的路子,其做法无非不过是给部门的职能进行重新定位,你鸟人在哪方面的能力越强,部门偏偏要弱化那一方面的功能,非要把鸟人打入到冷宫不可。再或者利用工作的整体性,把鸟人和最让鸟人头疼的员工搭配在一起,这方面的办法说起来有很多,但万变不离其宗,其总的原则就是要削弱鸟人的不可替代性。
    不是大家非要和鸟人过不去,而是鸟人本事再大,也不可能一个鸟人撑起一家企业来,大家在企业中必须要做到容忍合作,缺失了这一点,我们只得到鸟人?#36824;?#21450;到了这一点,员工就有了自由的上升空间。
作者:崔金生

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职场人生

关键字: 管理鸟人 员工管理

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