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绩效管理的逻辑顺序不可违反

作者: 佚名  上传时间:2009-03-02  浏览:64
绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的,如果违反了逻辑顺序,推行将遭遇困难,甚至走向反面,不但不能帮助企业改善绩效,反而制造混乱,给企业带来损失。很多企业在操作绩效管理时,就违背了逻辑关系,主要表现有:1、角色分配违反逻辑;2、流程设计违反逻辑;3、信息来源违反逻辑。要想使绩效管理得到有效的推行,我们必须了解这些逻辑关系,并理清误区认识。
哲学的观点认为?#20309;?#31995;人与人、事与事、人与事的根本所在是其间存在的逻辑关系,任何事情之间都有着严密的逻辑关系,离开了逻辑关系的维系,我们将陷入混乱的局面。
绩效管理尤其如此。
绩效管理作为一个严谨科学的管理系统,也有着极强的逻辑性,在PDCA(计划、实施、检查、调整)的各个?#26041;?#37117;有着严格的逻辑关系,这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。做好绩效管理,其逻辑性不容违反,一旦违反,必将招致困难甚至失败。
实践当中,企业不按游戏规则出牌,任意破坏绩效管理逻辑的现象普遍存在。许多企业正是忽略了绩效管理的逻辑性,没有搞清楚其逻辑关系,盲目蛮干,导致绩效管理迟迟得不到有效的推行,耗时耗力不说,更是打击了HR经理的积极性,摧残了HR经理的自信。
总的来看,企业推行绩效管理不符合逻辑的主要表现有以下几个方面:
一、 角色定位违反逻辑
所谓角色定位违反逻辑,即企业中各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色定位不准确,导致绩效管理逆向推进,陷入被动局面。
从绩效管理对管理者的角色要求来看,正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起,然后HR经理,然后直线经理,然后员工。
绩效管理要求企业高层领导必须首先成为绩效管理专家,不仅要有推动管理者开展绩效管理的意愿,更要具备推动管理者开展绩效管理的能力,必须熟悉绩效管理的理念、知识、方法和技巧,掌握绩效管理各项技能。只有两者同时具备,绩效管理的成功实施才成为可能。
目前,我们许多企业的高层大多只有推行的意愿,却不具备推动的能力。很少有企业高层领导熟悉绩效管理的运作,也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课程来潜心研究。他们更多的是对HR经理提要求,给HR经理压担子,作为高层的他们只是做做指示,听听汇报,仅此而已。当有了学习和研讨的机会,也只是派HR经理单独参加,自己却以工作忙、走不开等借口拒绝参加。
这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行,从逻辑上的“高层→HR经理”,变成了事实上的“HR经理→高层”,违反了绩效管理中管理者的角色定位的逻辑。因此,企业的绩效管理工作从战略的地位被下放到HR部门,从管理者的圣杯变成多余的无聊,沦落为事务性的工作,从系统化的管理系统演变成绩效?#24049;?#30340;单一?#26041;凇?br/>缺乏企业高层的推动,HR经理角色的职能又不具备足够的说服力,造成直线经理在绩效管理工作上的被动应付,能推则推,能拖则拖,实在推脱不过,就应付了事。于是,绩效管理成了?#20808;?#30495;真走形式,注意,是“?#20808;?#30495;真”走形式,再认真,也只是个形式,无任何作为可言。
这就是违反角色定位逻辑的表现。
所以,我们在推行绩效管理之前,一定要首先给企业各个层面的管理者做好角色定位,赋予每个管理者相应的绩效管理职责,本着认真负责的态度,一定要把这些角色分配和职责划分写进管理者的职位?#24471;?#20070;,作为管理者的重要职责进行管理和?#24049;恕?br/>二、绩效管理流程违反逻辑
绩效管理作为一个系统化的管理系统,拥有完善的流程,每一步该做什么,该怎么做,都有严格的规定,而不是想做什么就做什么,想怎么做就怎么做。
绩效管理程序逻辑是:绩效计划,设定绩效目标(P)→绩效沟通与辅导(D)→绩效?#24049;?#19982;反馈(C)→绩效诊断与提高(A),这样一个PDCA循环才是绩效管理理念所倡导的,才是绩效管理流程的正常逻辑。这也是绩效管理最重要的逻辑,是其核心所在,是我们必须严格遵循和执行的。离开了流程逻辑,绩效管理也就不称其为绩效管理,至多就是一个?#24049;嘶方?#32780;已,而单纯的为?#24049;?#20026;?#24049;?#30340;逻辑根本起不了任何作用。
而企业的做法恰恰就是从绩效?#24049;?#34920;的设计开始的,完全无视绩效管理的流程,什么流程,什么逻辑,他们才不管呢,他们只要结果,?#24049;?#30340;结果,至于?#24049;?#26159;否公开、公平、公正,则似乎与他们无关,员工是否知情,是否认可,也都不在管理者的考虑之内。
而且大多只是在用的时候才开始做,比如?#26377;剑?#27604;如晋升,比如解聘,等?#21462;?#20182;们通常把大量的时间花费在绩效?#24049;?#34920;的设计上,对?#27599;己?#39033;的设置,每一项该怎么量化怎么?#24049;耍?#36825;些细节上倾注了大量的时间,表现出了极大的热情。
而对为什么要?#24049;?#36825;些项目,这些?#24049;?#39033;是否为员工所接受,能不能?#24049;耍己?#30340;目的是什么这些非常重要的内容却很少顾及。
这种做法导致的最大后果就是使绩效?#24049;?#20174;管理者与员工的双向沟通变成管理者的单向行为,成了管理者强加给员工的事情,完全不顾及员工的情绪和感受。员工既没有被预先告知要?#24049;?#21738;些内容,也不知道到底?#24049;?#20102;什么,更不知道?#24049;?#30340;结果是什么。
这种做法给人的印象是绩效管理就是经理对员工做某事。经理和员工没有共同的目标,经理没有对员工进行绩效辅导,没有绩效记录,这一系列违反逻辑的行为最终导致了绩效?#24049;顺?#20026;空中楼阁,没有任何基础,所以绩效管理的成功也就无从谈起。
三、信息来源违反逻辑
企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要的信息来源:一是企业的战略规划,一是员工的职位?#24471;?#20070;。这两个方面是绩效管理目标的重要信息来源,缺一不可。
而企业在实施绩效的时候,却很少顾及到这两个方面,既没有分解企业战略目标,也没有分析员工的工作制定职位?#24471;?#20070;,只是一味地为绩效?#24049;?#32780;绩效?#24049;耍?#20973;借HR部门的经验去设计?#24049;?#34920;格,使得绩效管理没有目标,绩效?#24049;?#27809;有方向,混乱不堪。
试问,没有战略目标的分解,没有职位?#24471;?#20070;,员工的绩效管理目标怎么设定,没有绩效管理,管理者怎么辅导员工提高绩效,绩效沟通怎么做,沟通什么?而这些内容都没有的话,绩效?#24049;?#24590;么考,考什么,?#24049;?#21518;的面谈反馈怎么做?这些都是问题。
所以,企业在实施绩效管理之前,必须认真做好战略规划,制定战略目标,同时,作为人力资源管理的基础和绩效管理的重要信息来源,企业更应该做好员工的职位分析工作,给每个员工一份职位?#24471;?#20070;。
惟有如此,绩效管理才能继续得以顺利实施。
做任何工作都有逻辑,绩效管理尤其强调这一点,所以我们在实施绩效的时候,要认真研究绩效管理的逻辑,使绩效管理在正常的轨道上得到有效开?#36141;?#23436;善!

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