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如何使绩效管理深得人心

作者: 佚名  上传时间:2009-01-10  浏览:95
出于为企业提供更具现实、可行性咨询解决方案的原因,我代表东方大成管理咨询公司在很多企业进行了关于绩效管理认可度方面的调查,基本上大多数员工,甚至包括人力资源管理人员均对企业的绩效管理感到非常失望。究其原因,?#35762;?#20165;仅是因为绩效管理体系的不完善,比如:绩效没有关注企业战略、业绩指标不合理、业绩标准过高而难以达成、绩效缺乏沟通与反馈、绩效考核中主观因素等;真正令员工失望的本质是——员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段,从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向——讨好上级、诋毁业绩竞争者等,以?#26009;?#35299;了通过绩效管理建立一种沟通渠?#39304;?#20256;播管理信息、认可员工行为与成果达到满足内外部顾客需要,以达到企业经营目标的真正目的。   传?#25104;?#20225;业管理人员大多从本位主义出发,借助绩效管理来寻求对员工的更大控制。例如业绩指标为:预算开支、矿工、失误?#30465;?#24046;错?#30465;?#39038;客投诉、废品?#30465;?#26381;从或接受管理等,从这些方面出发,导致管理人员寻找目前绩效中存在的问题,也就将工作重心进一步放在寻求更严厉的控制员工行为的方法上,而不是寻求如何提高(内部与外部)顾客价值的行动上。   对于企业来讲,企业综合绩效决定了其在市场中的竞争力。由于在一个完全竞争的市场里,顾客可以有多种选择,因此,企业的绩效可以从顾客的需求角度来加以界定。对员工来讲,其行为产生的结果——绩效,只有满足于(内部或外部)顾客的需求(产品或服务),才能具有价值。假使一个企业能将其绩效关注于顾客需求,而员工又能采取相应的行动,那么,这个企业将会在市场竞争中获得优势。   从顾客的角度出发开发绩效管理   从众多企业实施绩效管理来看,绩效管理应达到一种将企业经营战略要求转变为员工能够实施的行动,从而满足于企业的经营目标的目的。以顾客为中心引导员工关注于有价值的行为和成果,可以消解传统绩效管理中的不足。   第一、明确谁是你的顾客。所有的企业都有拥有自己的顾客,这些顾客即可以是企业内部的、也可以是企业外部的;就企业各个部门以及员工来讲,也存在类似的状况。要明确顾客,应从企业的横向(流程)进行梳理与分析,首先明白谁是顾客,其次,把握(内部或外部)顾客对产品或服务或信息的需求。我们可以通过回答以下几个问题来帮助分析:    n ?#19994;?#39038;客?#24515;?#20123;?    n 顾客需要的是什么?    n 能准确地予以描述吗?    n 这些确实顾客需要的吗?    n 顾客需要有什么要求?   第二、按照自己成功的关键因素概括出顾客的要求。多数情况下,企业、部门或员工不只一个单一的顾客。拿?#25191;?#37096;经理来说,其要面对自己的上级、采购、生产等方面的人员,不同的顾客对其提供产品或服务的要求将会有所不同。成功关键因素能够通过估?#21697;?#38505;、顾客与供应商之间的相互?#35272;?#24615;帮助确定主要因素,以勾画出决定企业、部门、以及员工个人是否取得成功的优先领域。只有通过建立在理解顾客的需求和企业核心能力上,才能有效连接顾客需求与核心能力。   第三、明确企业、部门和员工是否履行关键成功因素的指标。指标作为绩效要求应清楚地展现出顾客的需要与要求;同时还能提供给企业、部门与员工相应的信息,以使其能知道自己是否取得成功;因此,这些指标重点应放在满足顾客需求价值活动的成果上。   第四、确定哪些行为是各级人员完成绩效要求所必须的。行为应是可以量化或至少应是可以清楚确定的,以使各级员工能充分理解自己需要什么行为才能成功地满足顾客的要求。   依据上述思路,我们以?#25191;?#37096;经理为例来看一下制定的绩效标准。   顾客及其要求:生产部门——适时、?#23454;?#29983;产合?#23454;?#20135;品;采购部门——存货信息及时而准确;上级主管——低成本的高效服务。   关键成功因素:部门的供货能满足需求;存货量降低,实现周转和现金流动的最大化;实?#23454;?#23384;货供应与计划对应;顾客感受到友好?#28304;?br/>业绩要求:供货率95%;每年存货周转12次;存货量与计划预期±2%;生产部门对供货?#27573;?#19982;反馈程度表示满意。   行为要求:准时上班;对所需的帮助和投诉做出反馈;安全地搬运材料;礼貌而友好的?#28304;?#39038;客;及时、准确地处理信息。   建立一种多纬度的绩效管理体系   绩效需要在一个明确的责任体系中进行运行,因此员工的绩效应受到服务对象的评估,才能清楚的反应其绩效。除此之外,企业的高层参与将显得非常重要,如果高层人员不参与绩效管理,或高层本身不受到绩效评估,往往就难于真正对其直接汇报者进行有效的绩效管理,以至使得其他员工看不到高层在绩效管理中的示范作用,再加上高层管理者对其自身的绩效不承担责任,无需多说,这将在员工中产生极为消极的影响。   要达到绩效管理的效果,绩效评估在企业高层也将严格执行,即总经理要接受董事会的评估,并依次层层类推;这样可以向员工清楚地表明——企业内部每一个人员都要对自己的绩效负责,从而即可以使高层参与进绩效管理,也可以使高层在员工中起到示范作用;特别是,如果将高层的绩效向员工进行公布,则更能产生激励效果。   对高层进行绩效评估还可以帮助企业回?#21496;?#33829;,确定战略发展方向,并提供一系列的目标和具体措施,这些目标和措施可以转化为相应的业务目标和企业所?#24615;?#24037;的绩效标准基础,以成为各级人员绩效管理的关键驱动因素。   根据绩效进行奖励   绩效管理中一直受到关注的焦点是——绩效评估应在何时、以何种方式与薪酬相连接。要使薪酬达到对员工进行激励的效果,应使薪酬以一种让员工看得见的方式与绩效联系起来,而基于绩效的薪酬提供了这种可能。常见的有两种方式,第一种是对个人绩效提供薪酬增长;第二种是为完成一个特定的目标或达到特定的绩效水平给予一次性奖励。   就这两种对于绩效进行奖励的方式来讲,基于绩效的薪酬增长一般会成为薪酬里面永久的一部分,如果发生员工绩效波动的话,可能在某时出现绩效差者薪酬高于绩效好者。而绩效奖金则不会,其只是依据员工绩效提供一次性奖励,而不会带?#20174;?#20037;性薪酬增长。而且,绩效奖励的种类也比较多,有业绩奖金、计件工资、销售提成、项目奖金、年?#25112;?#31561;,其运用比较灵活,并能把员工注意力集中于特定绩效,从而有效地建立员工绩效与报酬之间的联系,达到薪酬对绩效的激励目的。

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