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[原创]团队绩效与个人绩效的整合之道

作者: 佚名  上传时间:2009-02-19  浏览:108
笔者在以前的一篇文章中,曾谈到如下话题:在绩效考核中,如何处理公平与人为影响的关系的问题,其中表达的主要观点是,“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动,人为因素的影响不?#19978;?#38500;,只能减少。减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系,通过绩效管理的每个?#26041;?#30340;正规操作,使绩效考核指标透明化,使绩效沟通贯穿始终,使绩效考核程序公正,使绩效考核结果得到反馈。通过各个?#26041;?#30340;正规操作,揭开绩效考核神秘的面纱,使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。
这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩效的关系?
我在与企业管理者交流的时候,他们经常会抛出这样一个话题,“每个员工的考核成绩都很好,都是90分以上,但是企业的业绩却下降了,这是为什么?不是说考核的根本目的改善员工的绩效,进而改善企业的绩效吗?#35838;?#20160;么会出现相反的现象?是绩效这个工具不好?还是我们的操作出了问题?”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题,也是困惑企业管理者的?#35757;恪?#21040;底该如何?#21019;?#32489;效考核?#35838;?#20160;么员工的考核成绩都很好,而企业的业绩却下降了呢?且看本文,笔者结合自己的研究和实践,谈谈对这个问题的看法。
个人绩效与团队绩效失衡的原因
首先,这是普遍存在的问题,很多企业都遇到过,我们不要避讳这个问题,也不急于为绩效考核这个工作做辩护,把它提出来,作为课题加以研究,会对企业的管理有所裨益。
其次,这个问题不可避免。因为我们在设计绩效考核指标的时候,很多因素是不可以量化的,而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性,通常都会最大程度地做到指标量化。因此,员工的指标在考核的时候,都会比较明确地得到一个考核结果,而这些结果中有一大部分是妥协结果,即为了达到量化而量化。比如,客服人员接听客服电话这个工作,为了做到量化,我们可以从几个维度对员工进行考核,比如,“电话响三声之内接起电话,有电话记录,记录完整无缺项,缺一项扣3分”,这些维度是可以衡量的。但是对于接电话的质量,我们通常无法衡量,我们无法准确地知道通过客服人员接听电话,使客户产生了多少好感,解决了客户多少实际问题,对客户的?#39029;?#24230;产生了多大的影响,而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中,客服人员都是严格按照量化的指标去做的,到年终的时候,考核结果全部是优秀。但是,在过程当中,客服人员对客户态度不友好,或者业务不熟练,使?#27599;?#25143;对公司产生不好的印象,而导致客户流失,而这些东西是公司无法控制的,恰恰是这些东西影响了公司的业绩。因此,考核的时候,组织的绩效和员工的绩效就对接不起来了,就产生了为什么员工的考核结果很好,而公司的业绩却在下降这个问题了。
另外还有一个重要的原因,就是企业在设计员工的考核指标时并非是自上而下设计的,而是从员工岗位职责出发的,根据岗位职责的要求,生发出相应的考核指标。这样的设计方?#38477;?#33268;企业绩效和员工绩效,相互没有关联,员工的考核指标与公司的业绩之间是什么关系,员工搞不明白,经理也搞不明白,导致企业为考核而考核,就成了?#38382;?#20027;义。
系统解决团队绩效与个人绩效的问题
绩效管理是个系统的工作,必须系统对待,尽?#21487;?#36208;弯路,对于如何处理团队绩效与个人绩效这个问题,笔者的观点仍然是系统解决。所谓系统解决,就?#21069;?#32489;效管理看作一个系统,这个系统与企业的战略目标,与人力资源管理的各个?#26041;冢?#19982;各部门的业务都紧密联系,必须系统对待。
企业在设计绩效指标的时候,一定要自上而下,先确定组织的年度目标,然后对年度目标进行分解,确定部门目标,再依据部门目标,进行分解,确定岗位指标。必须是这样的路线,?#35048;?#23601;会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。
为达到这个目的,企业应该组成一个绩效管理委员会,由委员会设计公司的绩效指标和各个部门的绩效指标,然后与公司高层和部门负责人沟通,通过双方的沟通,达成共识,形成部门以上人员的考核方案,再按照这个思路,由部门负责人和下属员工沟通,确定员工的绩效指标。
要想使绩效考核真正发挥作用,就必须按照这样的路径去走,?#20999;?#32452;织绩效和员工绩效背道而驰的企业都是由于没有重视这个问题,不愿意在这方面?#24230;耄?#32780;导致了上述问题。因此,企业必须清楚认识在绩效考核工作上的?#24230;?#21644;产出的关系,舍得?#24230;耄?#27491;确操作。不要只是扔给管理者一些空的表格和填表?#24471;鰨?#20182;们既不愿意看,也看不懂,必须总体上拿出一个解决方案,然后和他们沟通具体问题,这样才会有效果。
其次,绩效管理不要什么都追求量化,很多工作是无法达到量化的,而这些工作恰恰又是最重要的工作,那么这些工作就可以设计成尺度评价法,即按照1—5分的打分标准进行打分,由主管进行评价,相信,如果平时主管和员工沟通到位的话,这样的打分反而比硬性的量化要准确。这样就可以减少组织绩效和员工绩效之间的差距。
绩效考核没有绝对的公平,却有解决公平的措施,只要措施到位了,绩效考核可以保证最大程度的公平,使员工绩效和组织最大程度地接近,这是企业追求的,也是企业最需要改善的。

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