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如何使企业培训行之?#34892;?

作者: 佚名  上传时间:2009-04-20  浏览:147
我很多初次接触的客户常常抱怨:“每年的内部培训花了不少钱,但好像没起什么作用”、“员工参加培训的积极性不高,我也不知道怎么办”、“听完培训一阵热乎,过段时间比较迷糊,久而久之都不在乎”……等等这些经典的说法真让我哭笑不得,企业肯投入资源在内部培训上面,这本身是好事一桩,但是如果操作不当,不但不会产生激励员工、发展员工的效果,反而流于形式,浪费时间、精力和金钱。
    培训的价值
    企业的每一个行为和计划都需要有清晰的目的和意义,这才是价值所在,切不可为了培训而培训,不可为了跟风、炫耀企业实力而做培训。培训是人力资源管理的重点,但绝不表明你是大企业、规范的企业。
    在做培训计划之前,首先要对企业的人力资源发展战略很清晰,这也是企业的发展方向。人力资源管理者应该对每个部门的发展重点,或者某一个层级的发展计划非常明了,仔细分析每个职能,或者每个事业部、项目部所分解出来的目标。比如说销售部今年的目标之一是完成销售业绩的120%的增长,那么要完成这个目标,需要整体销售人员的综合能力提升,接着在绩效考核的结果中找出销售人员所普遍欠缺或不足的能力?#27573;В?#22914;客户服务能力、客户关系管理等?#21462;?#36825;样就发现了培训的需求、培训的对象以及培训的定位,把这些和培训的目的联系起来,就构成了培训的价值。
    培训的方式
    培训方式是培训?#34892;?#24615;的决定性因素,企业在制定培训方式的时候一定要注意几个问题:
    1、培训的内容设计;这是为了更好地让参训人员接受和吸收,是采取互动性强、游戏多的授课方式,还是正襟危坐的课桌方式,取决于对参训人员的背景调研和课题的定位。假设参训的是外向、活泼而又年轻的销售人员,课题又是讲团?#26377;?#20316;的,那么设计一些有趣而又有启发的游戏,会让他们更投入、更有收获。而如果参训对象是40岁以上的副总或高层级别,设计一些案例分析和研讨会更有成效。
    2、定出来的课题,是由内部讲师主讲,还是请咨询公司的讲师来讲;对于有内部讲师的企业来说,让内部讲师来讲其最擅长的课程是不错的选择,因为内部讲师有充足的时间和机会与培训对象相处,能够了解真正的培训需求、了解行业情况,甚至了解培训对象的性格特征,可以用参训者最?#19981;?#30340;方式去演绎。但是,内部讲师也有其局限性,他们往往权威性不够,由于和参训对象是同事或同级,所以说服力有时候略显不足。这一点,如果有长期合作的咨询公司或者讲师是最好的,他们既可以在咨询过程中深入了解企业情况,?#37096;梢员3制?#30693;识传播的权威性和说服力。
    3、培训的时间?#25165;牛?#36825;是非常有技巧的一个问题。?#34892;?#20225;业把培训?#25165;?#22312;周六、周日,甚至是晚上、公众假日等,这种占用员工私人时间的做法实在是不妙,员工面对再好的培训可能心中只有两个字:反?#23567;?#20294;有的企业把培训?#25165;?#22312;大型总结性会议(如季?#21462;?#24180;度会议)的前后,则取得了不错的激励效果。员工在听取了老总激昂的总结之后再听课,充电的同时不免信心?#23545;觶?#20869;心一定对企业有感激之情,继而更加发愤图强。
    4、培训地点;如果需要大量互动的培训,熟悉的环境对参训者比较好,比如在自己公司的会议室里,员工更能想起经历过的事情,更能触景生情,思维更投入地跟着讲师的进程。
    5、参训对象?#25381;行?#35838;程并不适?#32454;?#20010;层级或各个部门的员工一起参加,比如领导力、中层管理等课程就不适合基层的员工和自己的领导一起参加,一来没有在管理职位的经历,就很难理解透彻课程的内容,再者一起听课也对日后的合作有影响,一些管理技巧可能就会因此实效。如果觉得某些基层员工很有升迁的潜力,那么不妨让他参加一些公开的管理课程,和其他企业的员工一起学习交流,效果会更好。
    培训的评估
    和项目一样,培训也应该有总结、有分析、有评估,而且应该在培训之前就让参训者知道有这样一个动作,甚至培训的评估应该和绩效考核或?#32972;?#21046;度挂?#24120;?#36798;到真正让参训者重视的效果。因为公司举办培训,是一种投资,?#28909;?#26159;投资就需要看到回报和效益。虽然这种回报可能不是立?#22270;?#24433;、马上兑现的,?#37096;?#33021;是很微妙的,但是我们仍然需要对培训做出分析。?#27604;唬?#22521;训没?#34892;?#26524;可能并不是参训者的问题,?#37096;?#33021;是讲师的问题,所以,培训的评估就变得愈加重要了。
    培训评估应该分两部分,内容包括:
    1、了解参训人员对培训本身的评估
    a.  对培训内容的理解程度;
    b.  能启发自?#26680;?#32500;的培训内容有哪些;
    c.   培训的时间、地点、环境怎样;
    d.   对讲师的表现有何评价和建议;
    e. 认为可以应用到工作或者生活中的有哪些内容;
    f. 是否愿意深入学习这个课程,或者其他?#34892;?#36259;的课程;
    2、对参加培训的人员的评估
    a.  培训过程当中的表现(如积极参与互动、发问等);
    b.  参训后能讲出体会和收获、提出?#34892;?#30340;建议和意见;
    c.  参训后1个月、3个月的业绩表现(培训所提升的目标能力);
    d.  能否主动提出与自己工作相关的培训需求,以及期望培训后的业绩表现;
    评估应该尽可能地使用数据和文字叙述,有必要的时候还要面对面地单独沟通,才可以地了解真实的培训效果。因为任何绩效所产生的结果都是复杂的,原因来自多方面,人力资源管理者应该懂得综合地去分析和总结。另外,评估的结果是下次培训计划的重要参考,企业必须根据评估的结果来决定下次的培训方式,这才能做到精益求精、不?#32454;?#21892;。
    培训是企业发展的助推器,也是激励员工、发展员工的一把利器,这个工具能否最大化地发?#26377;?#29992;,取决于企业是否能够找出培训的价值,运用适当的培训方?#35762;?#19988;深入、细致地评估培训。

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