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陈升明:从推销员到13亿元笔业老大

作者: 佚名  上传时间:2009-01-20  浏览:117
黝黑的皮肤、休闲的装扮,剃一板刷头,坐在记者面前的晨光集团董事长陈升明看起来颇为精神。如今大到专卖店,小到街坊里的杂货铺,随处可见的晨光文具,让他底气十足:“同行都说即便?#21069;袻OGO去掉,也能认出这是晨光的文具。”
  跟文具打了20年的交道,贸易、实业、渠道,陈升明从一名普通推销员成长为中国文具行业的老大哥。目前,晨光已在全国布局3.5万家终端销售网点,并走出国门,远销东南亚、?#20998;蕖?#26085;?#23613;?#32654;洲、中东等全球市场。
  主力价格在1.5元~3元的书写产品,让晨光在去年坐拥13亿元的销量。业内人士告诉记者,晨光每年的增长率从不低于35%。
  陈升明说,如果创业有秘诀的话,那唯一的秘诀就是积累。
  “晨光系”的诞生
  17岁那年,陈升明找到了第一份工作,当起了文具用品的推销员,一年到头没几天休息。
  “我跑业务的时候,曾经在从石?#26131;?#21040;成都的火车上站了三天三夜,车上不仅人多拥挤,且设施很差,一路上的遭遇简直可以用惨不忍睹来形容。”陈升明说。
  10年的贸易经历让他对整个行业的运作规律了如指掌,且掌握了一定的销售资源。但1999年的金融危机却让其所在的公司面临倒闭,摆在他面前的只有两条路:要么往产业上游走去开工厂,要么去下游开零售店。
  “?#31508;?#32771;虑到如果要做终端开零售店,必须依靠品牌来支撑,不然肯定做不起来。”而要在短时间内建立自己的品牌,那几乎是不可能的事。权衡再三,陈升明决定在上海组建制笔工厂,从上海、英雄、永生等老牌笔的发祥地起步。
  1999年,陈升明在奉贤买下了6亩地造厂房,开?#21363;?#36896;晨光笔业。由于自己对制笔完全一窍不通,陈升明聘请了?#31508;?#19978;海笔厂的几位专家任厂长,自己则在?#21592;?#23398;边干。通过两年的试水,工厂只能勉?#35838;?#25345;。陈升明觉得这样下去不行,于是果断地调整策略,一方面调整领导班子,由他亲自上阵,另一方面扩张用地,用规模化生产来提升产量。
  “那段时间我24小时住在工厂,车间也是昼夜不停地开工。一支笔的生产要经过40道程序的操作,只要有一个?#26041;?#20986;错,那就是废品。到后来无论是在哪个?#26041;冢?#25105;只要把产品拿在手上看一下,就知道是否是合格的。”陈升明说。
  目前,晨光产品的售价是日本同行的1/3,毛利率大约在15%~20%左右,而每提升5个百分点,就会有1亿元的收入递增。
  伙伴金字塔式的销售模式
 文具看似不起眼,但在众多的中国制笔企业中脱颖而出并不容易。据统计,国内制笔企业由1978年不足200家,发展到2007年3000多家。产值方面,2007年达到198.8亿元,比1978年增长32倍以上,年产值超过1000万元的企业占行业总企业数的15%以上。
  过去的三年,世界500强、文具大鳄欧迪抢滩?#26412;?#24182;购控股中国最大的文具分销商亚商;另一500强史泰博抢?#37319;?#28023;,并购中国第二大的文具分销商OA365。原本的笔业出口老大“贝发”近年来大力转向内销,借奥运大打营销战。
  目前对晨光而言,最值得庆?#19994;?#26159;他已经率先在全国建立起来一个蛛网般的本土网络,一时之间,他人很难超越他的渠道优势。
  过去10多年销售员的工作经验告诉陈升明,在渠道建设方面,如果还是沿袭以前聘用大量的销售员去全国跑业务的话,不但人员的开支成本高,且布点不一定能做到百分百覆盖。
如何在较短的时间内用最少的人力来达成最?#35757;?#28192;道铺设效果,陈升明想到了快速消费品惯用的渠道分销模式,即从一级代理开始向下发展二、三级代理,同时结合保险行业的专销模式,陈升明?#26469;?#20102;伙伴金字塔式销售模式。
  由于渠道终端的多为文具市场的批发人员,他们的文化层次普遍较低,如果强行地对其进行服务意识的灌输非常困难。为此,前期晨光以省级为单位培育一级市场的经销商,通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商逐渐培育成单一品牌的专销商。在站稳一级市场之后,由一级市场去自行开拓以县级为单位的二级市场,?#20174;?#19968;级市场的经销商培育其下线的二级经销商。
  陈升明花了将近6年的时间,目前已拥有4000人的专销商?#28216;椋?#19968;、二、三级经销商对晨光的认可度已分别达到100%、70%、50%。
  另外,晨光会定期对各?#29575;?#28192;道进行考核,如?#21019;?#21040;标准,仍会被取消代理资格。
  “我?#31373;?#22312;只有不到50个销售人员,他们不需要经常去各个区域出差,推广市场,却能做到13亿元的销售量,因为一、二、三级经销商会自行做好渠道拓展的相关工作。”陈升明自豪地表示,“这是晨光?#26469;?#30340;,也是零售行业的一次创新。”
  但是,近年来,中国传统制造业普遍面临各类成本要素提升的威胁,越来越多的竞争者加入,令这个本就高度竞争的市场更加白?#28982;?
陈升明也坦言,在产品开发、?#20998;始?#25511;和成本控制方面,晨光?#20808;?#26412;成熟的三菱、斑马等老牌文具制造商,?#20889;?#22312;一定的差距。陈升明举例说,单从制笔?#26041;?#32780;言,就需要有成熟的工业配套,譬如笔头涉?#26696;?#26448;、铜材的冶炼精度,墨水则牵涉到精细化工行业,而这一部分的工艺目前国内完全要?#35272;?#22269;外进口。
  陈升明时刻都感受到了危机,并开始提前为企业2~3年后的发展作准备。他说:“下一步,我?#19988;?#22312;营销?#33073;?#21457;产品方面下苦功,并计划在7年的时间内再开3万家晨光文具?#29992;?#36830;锁店,达到100亿元的年销量。”

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