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松下:“超制造业”突围-松下,制造业,突围

作者: 佚名  上传时间:2009-02-06  浏览:107
松下:“超制造业突围
    从巨亏到赢利,松下的秘诀是大胆扔掉曾经赖以成功的松下幸之助管理模式
    日本最大的消?#35757;?#22120;制造商之一的松下电器,赢利能力?#25214;?#24378;劲。今年第二季度,其净利润为730.3亿日元,比去年同期增长86%。
    松下本部预测:今年整个年度的运营赢利将攀升7.8%,而收入将增至884亿美元。
    令松下自信的是,其已经开拓出一条清晰的路线图:即以利润为主导、以技术为利器,发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新?#26041;凇?br/>     ?#23548;?#19978;,在没有出现这条路线图之前的松下,曾经面临严重的危机,而即使这条路线图在今天收到了效果,松下也将在今后因为时机改变,产生新的颠覆。那么,这条可靠的路线?#23395;?#31455;是如何产生的?具体做法又是什么?
    失去的10年
    相比中国制造业目前遭遇到的危机,日本则提早了18年。18年前,中国制造业正在崛起,而日本制造企业则陷入历史上最尴尬的境地。
    危机肇始于1990年。而松下历史上第一次亏损,也正事发在该阶段。
    1989年12月29日,东京证券交易所的日经平均股价曾高达38915日元,而1990年10月1日却跌至19781日元,跌幅达49%。这一天,被称为日本泡沫经济走向?#35272;?#30340;起点。特别是1992年4月28日,东洋信用金库因料亭惠三倒闭,首次打破“日本银行不会破产”的神话。
    由于以钱赚钱的“生财术”运用失败,企业的资产卖出损失增加,1990年仅股票资产?#22270;?#20540;104兆日元,约相当于当年经常利润的2.7倍。
    松下更遭遇80年未见的巨亏,在2001财年亏损超过4000亿日元。
    作为企业,松下明白自己的“短板?#20445;?#20197;往的成功,导致它难以适应全球竞争时代的环境变化。
    2000年,松下董事会没有推举?#26131;?#25104;员,而是出人意料地任命中村邦夫为社长,并由此拉开了变革的帷幕。
    建构“超制造业”
    中村邦夫对松下提出具有挑战性的“创生21计划”。该计划是松下最终产生企业新战略路线图的一次前期准备。
    “创生21计划”核心就是:对松下幸之助留下的经营系统进行“破坏?#20445;?#20351;大量规格化生产从“笨重迟钝”中解脱出来,创造“超制造业”的轻捷而快速的新松下。
    具体思路就是:对IT、制造、流通、就业、设计等进行一系列改革,废除或合并事业基地、开发新业务等,以“微笑型?#25214;?#32467;构”为目标,形成一个能够发挥元器件、整机、服务三者相乘效果的新的商业模式。
    从表面上看,“创生21计划”几乎否定了松下幸之助的产品线和管理模式,但从企业理念?#27492;怠!?#21019;生21计划”符合松下幸之助“每日更新”的经营思想。
    虽然松下首先需要解决巨亏,但“创生21计划?#22791;?#26412;性作用是“破坏”原有企业体系,创建一个新的适应性更强的企业体系。
    “创生21计划?#26412;?#20307;采取了两大措施―解构与建构?#21644;?#36807;打破原有管理结?#36141;?#20135;?#26041;?#26500;,消除低效情况,重新恢复增长。
    第一步是解构。削减管理层,实现向扁平化网络式组织的转型。
    思路是:2001年4月,首先对日本本部改革,将“公司战略本社”和“业务服务部门”的职能明确分开。前者主要承担全球性业务的战略决策,后者集中承担公司整体的服务职能。
    结果是:从2001年度开始,总公司废除原有的部、课体制,战略本部的管理层由原来的6个减少到4个。此外,总公司的管理人员由1500人裁至700人。
    效果是:将业务重复、零散的事业部整合为一个事业部,从而减少资源浪费;将原有9个事业部整合为2个大事业部,促进了人才、物资、信息的顺利交流。
    第二步是建构。恢复企业活力的改革,推出了组织重构战略决策。
    思路是:从2002年开始,松下彻底废除单个产品分类的事业部制,从而扩大总公司作为上层管理的职能,提高对外部环境变化的?#20174;?#36895;?#21462;?br/>     结果是:松下在废除事业部制的同时,将制造工厂分离出来成立生产?#34892;摹?br/>     效果是:促使松下的各个分公?#20928;?#20851;联公司,提高自身的开发水平和能力,推出有市场规模和消费者喜爱的新产品,来提高经济效益,从而为生产?#34892;?#25552;供有吸引力的条件。
    在解构与建构中,松下有两个“破立?#20445;?br/>     首先,作为?#32422;业?#27969;通改革的一个?#26041;冢?#26494;下将多层次分散的销售渠道重组为一个新的营销体制。根据品牌的不同,重新设置了2个营销本部,即“National”和“Panasonic?#20445;?#24182;且分别开始与一部分大型量贩店直接签约进行供货交易。将全国28个地区性销售公司整合为一个,并裁减剩余员工,在3年内将上述机构中与销售有关的人员减少了20%,共裁员约5000人。
    其次,打破日本企业历来神圣不可侵犯的“人本主义?#20445;?#27491;式引进了“地域限定职员”的制?#21462;?#19968;方面改革需要,许多工厂会迁移;另一个目的,是使松下各地职工工资待遇与其他竞争者基本拉平,降低成?#23613;?br/>     这两大“破立”的效果如何?
    前者,通过一年的初?#35762;?#21592;,2001年度的营销成本有了明显的降低,其中流通部门和市场部门的成本分别降低了约550亿日元、300亿日元。
    后者,截至2002年11月,松下在工资费用上每年压缩约230亿日元。
    “创生21计划”最大成效是,2002年4月至2003年3月的联合结算中,营业额与上年度相比增加了5%,达到7兆4017亿日元。也就是说,在松下大刀阔斧改革的一年以后,即转亏为赢。
    而“创生21计划”的重要使命,是为松下新战略路线图的最终出现奠定基础。
    尽管2003年让松下获得了喘息的机会,但是松下很清楚,由于中国电器制造业的迅速崛起,松下在制造方面的成本?#25856;?#24050;经基本丧失,在这种挑战下,松下必然要思考下一步的战略方向。
    谋取后一轮进攻
    松下从2008财年开始实施新的三年管理计划,即GP3计划(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic),提出到2010财年销售额要达到10万亿日元,股本回报率要达到10%。
    按照这项计划,松下不仅要加强对全球市场的开拓,而且要强化集团内的创新活动,使松下转为一家精益高效的制造导向公?#23613;J导?#19978;,这就是松下的战略路线图。
    定位为“制造导向”的松下,如?#25991;?#21462;市场的成功呢?#30475;?#26696;是创新。
    其实,“制造导向公?#23613;?#24182;不完全等同于松下幸之助时代的制造公司,而是既强调制造?#25856;?#20063;注重技术?#25856;啤?#20316;为“制造导向公?#23613;?#30340;松下,提出要加强“黑箱”技术以确保产品竞争力。“黑箱”技术就是那些不易被竞争对手模仿的技术,包括知识产权,用难以被对手复制的复杂材料、工艺和技术知识制造的产品。这与松下幸之助时代有所不同。
    现在,中村邦夫的继任者大坪文雄正在完成另一重大任务―统一品牌为Panasonic。按照GP3计划,将把重点转移到“金砖四国?#20445;?#21147;争?#36141;?#22806;业务营收比率由目前的不到一半提高到60%以上。
    但是,由于受美元经济的拖累,当前全球都面临恶劣的经济环境,松下赖以为生的全球消费市场必然受到影响,对松下?#27492;担?#26368;大难题是在当前低迷的全球经济局势下,如何继续保持住自己的赢利点。
    附文:     近利急功     ■文/森?#21448;危?#26085;)
    到目前为止,?#19994;?#20135;业仍然是日本具备世界性?#25856;?#30340;产业之一。尽管如此,合纵连横,?#25856;?#21155;汰的整合浪潮正在席卷着日本的?#19994;?#19994;。
    整合浪潮的外部因素主要是海外(中国、韩国、台湾地区等)?#19994;?#20225;业?#22270;?#26684;冲击以及苹果、戴尔等全球领先企业出色的研发、设计、服务等对日本?#19994;?#20135;业的“制?#25307;浴?#25171;击。一方面海外?#22270;?#26684;?#19994;?#20225;业、“制?#25307;浴庇攀?#20225;业产?#26041;?#20891;日本市场,形成对日本?#19994;?#19994;产品在价格和产品方面的双重冲击;另外一方面,日本?#19994;?#19994;,尤其是手机、电脑等尖端的信息化?#19994;?#20135;品缺乏像苹果公司iPod一样具备竞争力的代表性产品,以至于日本?#19994;?#19994;的国际竞争力不断下降。
    短期内来看,对于日本?#19994;?#19994;而言,追求企业的规模扩大化,从而形成垄断性成本竞争?#25856;疲?#34429;然带有浓重的“急功近利”色?#21097;?#20294;却是提升企业经营业绩最快的方式。
    (森?#21448;危合得?#22269;GoldenGateBridge技术经营学院MBA、纽约大学通讯学博士)
    附文:     河野优:中国超越美国市场将不远
    “在市场份额问题上,日本总部对中国市场永远不会满足。”松下中国区总裁河野优在接受《经理人》专访时透露,目前中国市场已经成为继美国之后的松下海外第二大市场,?#23395;?#20102;海外18%的市场份额。
    河野优认为,数码和高清将是松下在中国的一个决定胜局的考验:“目前,松下中国各类产品的销售上升?#24049;?#24555;,比如数码相机,去年还处于一个困境,但是现在每月都在刷新销售纪录。此外,美国销售公司已经成立47年了,而中国才进入14个年头,从时间而言,中国目前的规模是很不错的。”
    从企业层面上来看,松下在华最近几年明显加快了体制变局。
    目前松下电器在华的58家企业中,已经成功实现独资的企业达到60%。其中独资33家,合资25家,而在合资公司中,松下控股50%以上的有24家。
    对此,河野优解释说:“独资更容易做出?#34892;?#29575;的行动,?#37096;?#20197;?#34892;?#25511;制产品风险。比如一个公司产品出现问题,会对采用这个品牌的其他产品造成连锁?#20174;Γ?#22914;果有统一的公司,就可以进行协调避免风险。从资源管理的角度而言,人员、?#24230;?#21508;公司都有共通之处,一体化便于管理。”
    松下在华大刀阔斧的独资化运动,是来自总部新战略的最?#25214;?#27714;。松下的目标很明确:海外业务营收比率由目前的不到一半提高到60%以上。

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