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“惠普之道”启示录-惠普,发展之道

作者: 佚名  上传时间:2009-03-29  浏览:150
惠普(HP)是一家IT企业,它卖计算机、卖打印机、卖系统服务方案;惠普也是一家思想型企业,它分享经验、传播文化、宣扬观念,一度以行业标杆、企业榜样的形象出现。我们说起惠普,总是绕不开“惠普之道”。1995年,惠普创始人之一的戴维?帕卡德(DavidPackard)出版了《惠普之道》(《TheHPWay》),第一次对惠普的企业宗旨、组织文化、经营策略、管理方式等做了系统而全面地论述,而与此同时,当惠普成立至今60多年一直保持?#24085;?#20154;惊羡的高增长业绩时,“惠普之道”自然成了外界竞相模仿和学习的对象。就像丰田的“生产体系”、通用电气的“六西格玛”、IBM的“蓝色大象”一样,惠普的“方略”也躲不了公众关注的目光,以至最终被放大、神化。     然而,迈克尔?马龙并不热衷跟风、人云亦云,他写作的《两个人的帝国:惠普缔造的硅谷神话》没有再对“惠普之道”作诠释和注解――要知道,再细致、考究地解读也无法同原创者的陈述相提并论。所以,马龙重现比尔?休伊特(BillHewlett)和戴维?帕卡德共同缔造惠普的奇迹故事,为的是寻找始于“惠普之道?#20445;?#29420;立存在却又不曾被发现的商业智慧。
    马龙把他的这部作品定位为企业传记,并加以强调。在他看来,当今商界急需关于开明管理、持久?#20998;屎统?#32493;创新的原创理论。而这一些“稀缺”的东西恰恰是比尔?休伊特和戴维?帕卡德领导时期的惠普所富有的。正如马龙指出,环?#35828;?#20170;IT企业,在比尔和戴维之后,没有哪个公司像惠普一样成为开明管理的典范;也没有出现一个业界公?#31995;摹?#25140;维?帕卡德”式的权威人士;更没有出现企业管理的楷模人物。英特尔和微软较之惠普赢得了更多荣誉,却没有被推崇为开明管理的创立者;苹果的创新能力更为卓著,却没有哪位年轻的企业家想成为史蒂夫?乔布斯;谷歌赢得了高度的顾客?#39029;希?#21364;没有人敢打赌谷歌会在半个世纪以后依然如此受人青睐。至于那些曾经模仿着惠普模式的公司,如天腾、思科、硅谷图形、戴尔、SUN乃至早期的苹果电脑公司,?#23478;?#23398;习惠普好榜样而一时光彩夺目、大放异?#30465;?#20294;那是过去式了,不少公司辉煌一时,但也差不多优势殆尽,所模仿来的企业模式(商业模式、管理方式等)也日渐呆板。相对而言,惠普是少有的那种总体发展稳定,业绩长期保?#33267;?#22909;势头的公?#23613;?#39532;龙据此认为,这充分?#24471;?#20102;比尔和戴维领导下的惠普公司自?#21830;?#31995;、别具一格。但问题是,他们是如何做到的呢?     这也正是马龙写《两个人的帝国:惠普缔造的硅谷神话》的根本目的。“简单描述比尔、戴维和公司的故事,列举重要的组织架构图和产品开发历程是?#23545;?#19981;够的,最需要?#24471;?#30340;是‘为什么’和‘怎么办’,为什么会出现经营危机?#35838;?#20160;么比尔和戴维?#21019;?#20107;情的观点与同行不同――通常更有?#37117;克?#20204;如何解决问题(或者,?#32423;?#20063;把事情弄糟)?#35838;?#20160;?#27492;?#20204;选择了史无前例的道路?#20811;?#20204;如何发展自己的事业?#20811;?#20204;的解决方案效果如何?”马龙旨在揭示比尔、戴维在创建惠普帝国的历程中所形成的种种经验和策略,从而间接地探讨了惠普之所以成“道”的发展逻辑和历?#20223;?#32476;。例如,马龙说“他们之所以作出无数个伟大的经营抉择,是因为他们具有高尚的品格。在处理各类棘手的问题以及面对来自投资商、员工和顾客的重重压力时,他们总是在想――‘现在该做什么?’所有的伟大经营抉择都体现了他们的人格魅力――惠普之道是真实的见证(虽然惠普之道也并不至臻完美)”。在众多对“惠普之道”?#20869;?#37322;版本中,马龙的理解无疑是独到的,他不仅真实地还原了“惠普之道?#20445;?#32780;?#19968;?#36890;过它突显了商业中不可或缺的人的因素、人性。
    事实上,“惠普之道”中最为人称道的就是它的“以人为?#23613;?#29702;念――基于人性善的假设,认为只要给予员工适当的手段和支持,他们?#25954;?#21162;力工作,就一定会做得很好(这个理念和强调创新、注重细节、成果导向、团队精神、进取攻击性、服务客户和社会责任感共同构成了“惠普之道?#20445;?#27604;尔?休利特曾说:“惠普的政策和措施都是来自于一种信念,就是相信惠普员工都想把工作干好,有所创造。只要给他们提供适当的环?#24120;?#20182;们就能够做得更好。”当然,很多人会因此以为悟到了惠普文化的精髓,认为只要公?#23613;?#20197;人为?#23613;?#23601;能实现伟大、追求卓越。然而,这是种误会,也是对马龙的误解。在世界各地公司,“以人为?#23613;?#23649;见不鲜,但它只是原则,而不是规则。不同的立场、角度和方式,“以人为?#23613;鋇内?#37322;也是不同的。对于日本公司来说,以人为?#31350;?#33021;就是“终身雇佣制?#20445;?#23545;于中国公司来说,可能就是“人与公?#31454;?#35856;共处?#20445;?#32780;对于惠普,在马龙的叙述之下,惠普的“以人为?#23613;?#26377;一定的不变与变――“不变”的是关注人的持久发展,是让员工们自己?#19994;?#23398;习、提高的机会,最大程度地发挥员工的潜能,尊重人的长期行为;“变”的是因时因地因客观环境的变化而稍作调整、不断完善。例如,惠普公司没有打卡和考勤制度,也一贯采取门户开放政策、弹性工作时间等,但在1993年,惠普公司就取消了以往每天上午10点,下午3点的“茶歇”时间,对员工外出时间也作了一些限制。当很多人据此指责惠普说一套、做一套,违背?#24605;?#23450;主张,但惠普却以行动?#32479;?#25928;告诉世人,“以人为?#23613;?#20063;需要“与时俱进”。
    就此看来,比尔?休伊特和戴维?帕卡德的英明决策为惠普奠定了成为一个帝国的所有基础:人文关?#22330;?#21019;新意识、团?#26377;?#20316;、行动导向、持续改善、诚信经营。通过马龙的努力,我们目睹了惠普的两位缔造者如何面临重大抉择,沉着应对、理性抉择的。不管你是否认可,比尔、戴维是卓有成效的创业者和管理者,他们的商业智慧无论在过去、现在或未来都一样适用于企业管理。于是,阅读马龙的《两个人的帝国:惠普缔造的硅谷神话》的意义除?#24605;?#24565;,还有?#36153;啊?br/>

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