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动荡时期的管理之道

作者: 佚名  上传时间:2009-08-06  浏览:109
美国金融“地震”造成了全球经济“海啸?#20445;?#26356;加让中国企业面临着改革开放以来最严峻的挑战,中国企业也将随着新一轮的经济周期进入到一个“严冬”。

  在这个艰难的时刻,智囊传媒与机械工业出版社联合打造中国企业“过冬”宝典,希望不仅仅充当过冬论的“研究者?#20445;?#26356;要成为企业过冬方法的“提供者?#20445;?#20026;企业管理者提供系统化的“知识架构”(宝典)――“能力架构”(装备)。还会为企业提供交流和服务平台,让企业和专家面对面地探讨“过冬”法则。

  智囊沙龙

  参会嘉宾:

  何帆中国社会科学研究院政治与经济研究所所长助理、《下一代企业?#20998;?#21019;人员之一

  高辉清国家信息中心发展研究部战略规划研究室主任

  祝慧烨中国企业联合会宣委会常务副秘书长

  杨思卓北京大学领导力研究中心副主任、深圳中商国际管理研究院执行院长

  李晨晔铭远管理咨询公司总裁

  张成林[美]国?#39318;?#32455;学习学会SoL中国项目协调人

  路长全北京赞伯营销管理咨询有限公司总裁

  周永亮国富创新管理咨询公司董事长

  主持人:

  智囊传媒总裁傅强

  机械工业出版社经管分社社长 谢小梅

  策划人:《新智囊》副主编赵 敏

  在结构里面找缝隙,找机会

  □ 祝慧烨

  刚刚带队到金隅水泥考察交流,它是金隅集团的一个下属公司,像鸟巢、大剧院这些大工程它占了50% 以上的水泥,这是一个非常好的企业。它现在在忙着跟政府配套。从政府买单这方面,准备要吃4万亿。金隅集团的基础在于原来的循环经济,从水泥制造到做环保服务,并准备把环保服务这项工作向全国推广。这里看出一个?#35009;次?#39064;?如果原来是准备比较好的企业,首先说的是战略架?#36141;?#28165;晰,比如说它的三大板块,房地产、建材、?#25191;?#26381;务业,它们相互之间?#24378;?#20197;支撑的。这样的企业在这轮危机中反而觉得是机会来了,当然这个机会是相对的,它们的水泥现在难卖了。虽然产品销售是“?#22330;?#30528;了,但它的服务业起来了。这种企业在国内是有一批的。

  从结构里面找缝隙,找机会。比如说原来民间很难进入的新产业,像文化创意、物流、跟知识相关的服务业,这些产业对于民间的企业?#21152;?#24456;大市场空间。在原来的传统产业延伸方面还要再?#20063;?#24322;化。从差异化的战略延伸到新的、现在跟政府相关的,由4万亿带动18 万亿以后的机会还是会有的。制造业和原来的传统产业面临的问题比较大,但是还有一部分的缝隙,我?#24378;?#20197;利用4万亿的机会去把握。另外,从国家相关的配套产业政策和下一步可能还会出台新的政策的角度看,我们要在政策里面找机会。

  做关于春天的决策

  □ 李晨晔

  现在的金融危机?#38469;?#24517;然的,作为一个企?#36947;?#24635;站在未来看今天?#38469;?#35905;然的。但面对很多选择、很多方案,真到老总决策的时候,确实每个老总?#21152;?#39640;处不胜寒的感觉。

  企?#36947;?#24635;在最后做决策的时候面临的真正压力是他是这个决策责任的最终?#26800;?#32773;,只有他自己能够扛决策后的结果。回来?#24403;?#28982;和豁然的时候,我们如果看这次冬天决策究竟应该怎么考虑的话,大概应该有两个方向我觉得也许是必然的条件: 第一,不管做?#35009;?#26679;的决策,这个决策?#21152;?#35813;是关于春天的决策。不可能就冬天来做冬天的决策,一定是用明天的视角做今天的选择。一定要想到今天和未来相比非常渺小。我一直在做一个计算,如果一家企业每年增长26%―27%的话,十年的?#23548;?#35268;模增长是10倍。中国有很多企业的增长速度超过每年26%。当然对于规模的增长,我们也在讨论,增长是不是太快了,是不是对于能力的增长考虑得不够。有一点?#24378;隙?#30340;,即便是跟我们很近的未来相?#20219;?#20204;都很渺小。10倍的增长,企业如果是100米的山的话,要把自己放到1000米高的山上,才会发现真正的差异。我们在想为春天决策的时候,其实真正要问的问题是,如果中国还能保持8%或者8%以上的增长率,就意味着仍然存在一批10%到20%增长速度的企业。你准备好这个春天的增长过程吗?这点可能是非常需要考虑的一个方向。

  第二,我们面对的是一个非常大的不确定性的环?#22330;?#32654;国如果面临长时间经济问题的话,全世界的金融格局会产生变化。比如说我们的风险基金,这在美国整个?#26102;?#24066;场投资链条里面是非常重要而且关键的一个?#26041;凇?#22312;过去?#25913;?#24403;中风险资金的成长速度也非常快,基本上是每3年做一?#20013;?#30340;融资。但是我?#24039;?#24819;一下,如果风险投资的融资和投资的速度突然间放大了一倍,变成了6年。如果说市场市盈?#35782;?#36825;些投资的支撑不能像原来那样到20倍,30倍,只能支撑5倍左右比例的话,那么风险投资的投资和回收整个的公式要重新计算。

  这个重新计算?#23548;?#19978;是互相相关的。?#23548;?#19978;其他金融产品的回报率公式也要重新计算。我们面临的是企业在融资这个结构里面的创新的机制、定价的机制和评估的机制都可能产生非常大的变化。

  ?#35009;?#26679;的企业是一个好的企业?这可能本身就会产生一个不同的看法。很多企业的决策基准在未来的阶段有可能会发生变化。原来好企业的标准也会发生变化。

  重在商?#30340;?#24335;的转变

  □ 杨思卓

  我是做微观管理的,即使是做微观管理做决策的时候也要?#21019;?#29615;?#22330;?#20320;必须分析一下世界经济的大盘和中国经济的个股到?#36164;鞘裁?#20851;系?在这个经济?#38382;?#19979;,大盘都坏了,中国经济到?#33258;?#20040;走?是独立于大盘,还是略好于大盘,或是?#22278;?#20110;大盘?

  参加全球浙商论坛的时候,我问了“欧元之父”蒙代尔一个问题,我说用你最聪明的头脑预测一下美国的谷底在哪里?中国的谷底在哪里?你知道这个谷底的时候微观决策就好了。如果不好的时候抄底会抄到腰上。他说如果看美国的反转大概会是在2009年的下半年,中国的反转会在2010年的上半年或者是下半年。但是后来很多的企业家和其他的学者不大赞同这样的观点。我觉得应该是2―3年的时间,这是一个比较客观的,或者是更安全一点的判断。

  谈到具体?#22278;擼?#20854;实是有一些办法解决这样的问题的。最根本的是我们的盈利模式,国家叫经济增长模式的转变,我们叫商?#30340;?#24335;的转变。商?#30340;?#24335;的转变可能是一个最根本的东西。你可以更新你的产品,这个叫做变?#24120;?#20320;也可以更新你的组织,这叫做变形。但是最厉害的就是改变商?#30340;?#24335;。改变商?#30340;?#24335;?#24471;?#20320;的思路变了,换了方式去经营一个企业。美国500强里面有一个小企业发展起来,很值得我们现在的小企?#36947;?#23398;习,它遇到了灾难怎么办?马上把所有的客户都变成了股东,你买了东西年终还有分红,所以在全世界吸收了500个股东。我们为?#35009;?#19981;能把供应商作为股东?而且盈利模式转变一个最简单的定义是做?#35009;?#19981;要按那个行业的规则去做,或者是用另外一个行业的方式做这个行业。

  ?#23383;?#22825;和于丹火了,因为他们不是做学问的,是做娱乐的。他们用做娱乐的方式把十个博?#31185;?#24471;发疯,说要消?#23613;?#28040;?#35009;?#27602;?你根本没意识到人家是做娱乐的。我的一个亲戚过去做餐饮没赚钱,总是不死不活。现在改了,不做餐饮而做餐饮的买卖,就是给死亡的企业找生机。饭店一往外转让就证明它死了,他就开始买卖饭店,结果真正赚钱是买卖饭店,把饭店做火了以后卖出去,两年赚了100多万。这就是模式转变。

  做杂志的不要以为是做杂志的,做出版社也不要以为自己是做出版社的。因为那样的话你的竞争对手太多了,要进行适当的管理模式的改变、人才模式的改变。现在的人才比较好招,著名的大企业都停止了跟我们争抢人员,要利用这个机会储备一点人力资源是很多企业可以做到的。

  不是每个企业都能?#28982;?#30340;。过去闹?#21482;?#30340;时候,一个?#19979;?#24102;着孩子养不活就赶紧找人家嫁出去。有一些企业是要死,但是要安乐死,漂漂亮亮地包装一下。

  经济严冬是对中国企业以往的纠正

  □ 路长全

  每次当中国媒体说中国经济出现高潮的时候,我心里充满了凉意。每当中国媒体说中国经济出现?#32479;?#30340;时候,我心里就充满了暖意。为?#35009;?当中国的房地产价格越来越高的时候,所有房地产?#20064;?#37117;很高兴,当股市越来越好的时候,大量的企业家是把应该用在产?#36153;?#21457;上的大量资金投入到了股?#26800;?#20013;。所以经济高潮的时候恰恰对于中国经济是一个弱化问题。当大家都在说中国经济出现严冬的时候,我发?#25191;?#37327;的中国企业家都来支?#27835;?#32473;他们做营销。我发现他们大量的资金又开始回归?#35762;费?#21457;上和做产品和市场的对接上,这才是中国需要的企业和经济。

  经济学家站得非常高,他们在云层上面,?#20197;?#20113;层下面,我和中国的企业家一起摸爬滚打20多年,我能感受到企业所受的风雨。这次都说中国经济出现了严冬,到?#36164;鞘裁次?#39064;导致的?媒体说是美国次贷危机导致的。中国经济到?#36164;裁次?#39064;?美国不出?#25191;未?#21361;机,中国经济会不会出?#27835;?#39064;?北京的房地产从7000块钱涨到20000块钱一平方米的时候,我就担心价格还要涨到?#35009;?#26102;候?有房地产?#20064;?#35828;要涨到5万块钱或者是10万块钱,涨到那个程?#20154;?#33021;买得起? 北京有一个?#20064;?#21578;诉我,35000块钱一平方米的房子精装修后的成本是7000块钱。他们说这些?#38469;且?#34892;贷款,出了问题我们也不着?#20445;?#31561;银行?#20219;?#20204;。试想这种经济模式能走多远?今天?#19994;?#26469;了这天,我觉得经济不是严冬,是对于中国前三十年问题的大纠正。

  当我们认为经济高潮的时候,大量的中国企业和中国市场也被外国企?#33633;?#37327;地占领。我们开放了28个行业,21个行业被外国企业占领。中国的经济没有美国的次贷危机也要出问题。表现在几个方面:

  生存性行业市场化

  自来水?#24039;?#23384;必须的,饮料是市场化的。我们有的时候恰恰把生存化的产业市场化了。基础教育?#24039;?#23384;性行业必须保证的,但是把它市场化了就会有后患。

  小草GDP当作大树GDP

  有位领导讲得非常好,企业?#24039;?#22312;市场中,必须以市场为主,和市场对接的。大量的出口消耗了大量的原材料,我们换回了?#35009;?换回了美国的纸币,我们的2万亿干?#35009;?#20102;?大部分买的是美国的国债,和村长打的白条没?#35009;?#21306;别。而且这个国债可以随时贬值。我们把经济模式搞错了。

  虚拟经济当成了经济的?#23616;?br/>
  我们引导全国人民炒股,炒房地产,我们把?#32856;?#21019;造扔到一边,把?#32856;?#25668;取当成社会近?#25913;?#30340;主流问题。这种经济会有竞争力吗?

  拼命追求数量,忽视了产品和质量、市场?#25918;?#30340;对接。我们追求牛奶?#25918;?#30340;时候拿了大量的钱打广告。我们拼命开采煤炭,压死了那么多的人,这种经济能走多远?中国正处在从数量经济走向?#20998;?#32463;济的一个大转?#20572;?#20013;国企业必须和市场对接。可口可乐最早是治?#32856;?#20882;的药,卖不多就加了点水,变成了可口可乐健身提神?#28023;?#36824;卖不多,?#20064;?#32487;续加水。我说做?#35009;?#20107;情不加水分是搞不大的,这个水分是?#35009;?是?#25918;?#30340;?#38382;健?#36825;个世界?#23616;?#19978;?#27982;?#26377;变,变的是?#38382;健?#38889;国通过泡菜换回来的利润可以跟?#25191;?#27773;?#24403;齲?#26085;本的寿司卖到全世界130多个国家。我们的茶叶就没有卖出去,我们的茶叶利润整个行业加起来没有一个立顿红茶利润多。我们能不能把传统产业进行升级,这是很多人应该探索的路。

  应对危机首先要?#19994;健?#22240;缘果”

  □ 周永亮

  美国的问题是金融出了问题,中国的危机和美国的危机是不同根的。佛教上讲因缘果的关系,有因、有缘、才有果。中国企业最严峻的挑战还是在制造业上,这是中国的根。这就谈到了内需问题,中国的中小制造业不能翻身的话,解决不了根本问题。

  蒙代尔先生说发消费券,如果发完了以后中国的制造业还出不来的话,这钱也就没了。根本问题是就业,但是我们的4万亿投的是大企业,小企业怎么办?中小企业还是奄奄一息。如果有90%就业的中小企业不能改善的话,大企业就是确保不裁员而且扩大就业,可还是有那么多的大学生,他们90%还得去中小企业,解决不了这个问题。中小企业最大的特点是不规范和灵活,如果让它像大企?#30340;?#26679;去管理,它?#38553;?#19981;行。

  正好危机期间我去了一趟日?#23613;?#26085;本企业的倒?#31456;?#20063;是在20%左右,倒的?#38469;?#21046;造企业和劳动密集型企业。真正日子过得很好的,是有核心技术、核心产品的企业。核心技术、核心产品在这个时候是真正保暖的。我写了一篇文章,我说在严冬季节要讲学习,学习“?#20808;?#31687;?#20445;?#31532;一篇是《论持久战》,那是1938年毛泽东写的,要看到持久性。第二篇是1944年郭沫若写的?#37117;咨?#19977;百年祭》,在美国出问题的时候要看到其他的问题。第三篇是《矛盾论》,要在里面?#19994;?#25105;们的商机。

  组织管理是理出来的

  □ 张成林

  所谓的组织管理,组织是对人的管理,不是管出来的,是理出来的。我们过去是在管,管往往是从泰勒开始,管人、管物、管生产线,和人本的东西没有关系。

  一个日本朋友认为,西方的管,管来管去,管到现在是次贷危机,管到最高境界了。没有?#19994;街占?#30340;理在哪儿,没有理,就是管。他引入了系统思考的新理念,人在思考不是一个人在思考,大家一起在思考。所以是组织的,或者是团队一起在思考。

  我跟彼得·圣吉这位大师有着多年的合作。他对中国的文化非常?#34892;?#36259;,?#20197;?#35199;方呆了很多年,对于西方文化也情有独钟。五项修炼的第五项是系统思考。前面的几项修炼是心智模式的修炼、自?#39029;?#36234;的修炼、团队?#23548;?#30340;修炼等等,这些修炼都能在东方文化当中?#19994;?#24456;多对应的东西,所以我们到南怀瑾?#20808;?#37027;里挖掘一些东西。  其实应对危机最简单的办法就是回到人最的朴素的东西上来。管来管去最后?#38553;?#35201;走到危机,所以所谓的长久,想的首先是人,是长久,不仅仅是物。

  所谓组织管理学的突破,彼得·圣吉第一次系统地引入了人本的东西,如果中国的管理要想有自己的东西,自己要有根基,找出自己的理、自己的组织地、自己服务的对象,而不是简单的打工赚钱,以钱为目的。

  互动提问

  提问:过去大家都认为多元化的企业不是最合适的模式,但是现在发生了经济危机,是不是感觉多元化的企业更有机会,更有活力?

  祝慧烨:在变革和动荡时期,哪些东西应该是守住的?哪些内功是应该做的?在这个动荡时期,新规则产生的可能性,这是决策者应?#27599;?#34385;的更广阔的视野。我们跟美国的问题完全不一样。我们该创新的,该改革的还要继续改革、该改制的还要继续改制,该做创新准备的还要继续做创新准备。对于金融本身也是这样,所以即使是多元化本身也应该是分层的,到底做?#35009;?#26679;的选择,是企业的决策者对企业外部环境和企?#30340;?#21151;的全面判断。

  傅强:也可以总结出这么一句话:在动荡的时期抱元守一更重要,在稳定的时期反而要思变。

  提问?#20309;?#30475;了《下一代企业》这本书,下一代的具体含义是?#35009;?#26679;?您认为未来中国会不会出?#27835;?#36719;、三星这样跨国性的大企业?

  何帆:过去在中国没有出?#27835;?#36719;、三星这样的大企业,但是未来很有可能?#23567;?#25152;谓的下一代企业有两个含义,一个含义是未来的产业,一个是未来的企业。过去的企?#33633;?#22810;数是制造企业,未来新兴的企业很多是在服务行业,另外有一些政府垄断的行业可能会被开放。还有一些是随着IT技术慢慢发展出来的专门做商务外包的企业。

  日本的企业是在20世纪80年代和90年代突然变成了有竞争性的企业。那时候是?#36213;?#21319;?#25285;?#27833;价已经不再廉价。恰恰是由于当时日本出现了像中国现在遇到的这些问题,逼得日本企业必须往上走,改善产?#20998;?#37327;,包括“走出去?#20445;?#25165;会出现之后真正具有全球竞争力的企业。所以我们对下一代企业也是有这个祝愿,中国企业该毕业了,我们应该能够做到。

  提问:经济学研究最根本的问题是资源的?#34892;?#37197;置,当我?#24378;?#21040;危机的时候,大家更多研讨的是怎么增长,怎么保GDP。但是现在全球这么多人,人和资源和环境有这?#21019;?#30340;冲突,单一考虑增长会加大这之间的矛盾,违背了我们最根本的和平、和谐的生活,怎么?#21019;?#36825;个问题?

  李晨晔:中国经济结构调整的要求非常高,挑战也非常大。从这个方向来看,也有这样一个议题,美国下一轮科技创新的方向究竟在哪里。其?#33633;?#30446;前的情况来看,美国的下一轮科技创新方向一定是在?#27801;中?#30340;相关技术服务方向上。我们现在谈中国企业的过冬,如果我们把中国的经济结构调整作为一个必然的现实,其实最大的机会也可能就是在?#27801;中?#30340;相关技术创新上、产品的创新上和服务的创新上。资源的重新组合和分配,恐?#34385;?#24688;是由企业和政府在这个方向上的合作才能够完成的。

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