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如何激励你的中层干部

作者: 佚名  上传时间:2008-03-25  浏览:319

    戴尔·卡耐基说:世界上惟一能够影响对方的方法,就是给他所要的东西,而且告诉他,如何才能得到它。

    中层干部作为企业承上启下的中坚力量,在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任,又有带领团队冲锋陷阵的责任,所以,针对中层干部在企业的特殊定位,对他们实行恰如其分的激励政策与措施,不仅关乎到中层干部队伍的健康成长,也关乎到企业的可?#20013;?#21457;?#36141;?#26410;来的竞争力。

    长期激励中层的方法

    企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时,还应?#27599;?#34385;长期留人的激励政策,只有这样,才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。

    ◎“金手铐”激励计划

    所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划,调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划,既是一种激励制度,可以确保中层干部致力于公司的长期发展,激励他们做到最好,也是一种制约机制,通过提供长期利益的激励?#27425;?#24341;和留住中层管理人?#20445;?#21516;时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本,形成人才竞争的壁垒。

    常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。三种方式都能使中层干部获得股权的增值?#25214;?#26435;,其中包括分红?#25214;妗?#32929;权本身的增值?#25214;妗?#24180;度结束时,公司依据年度绩效评估,将中层干部分成不同评定等级。有的企业分为四个等级:卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者,同时基于公司的奖励股票基数,给予相应数量股权,股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。

    ◎“银手铐”激励计划

    企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系,除薪酬、股票期权等“金手铐”激励计划之外,以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用,这种方法也被人力资源专?#39029;?#20026;“银手铐”激励计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿,而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。

    建立?#34892;?#30340;福利激励计划,首先要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。在美国,甲骨文、波音和万豪等公司,利用内联网和自助呼叫中心,让中层干部和员工?#32422;?#31649;理和选择?#32422;?#30340;福利方案。这既减少了企业设?#32856;?#21033;方案的繁杂任务,更让中层干部?#32422;?#36873;择更具个性化的福利方案,从而更?#34892;?#22320;提高满意度和?#39029;隙取?#20854;次,福利计划要有弹性。在雅戈尔公司,中层的腰包鼓起来之后,公司就在当地建了一片别墅,卖给企业的中层,并向他们提供贷款和担保,于是,努力工作,还清贷款,成为中层的新目标。很明显,这既是激励,又是约束。之后,公司又鼓励中层员工的?#20248;?#20986;国学习,以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才,这无疑又给中层提出了一个更高的目标。第三,福利计划要不断创新,除了让中层自行设?#32856;?#21033;计划之外,还可以根据中层的福利需要,推出“福利组合”,比如健康与心理咨询、健身运动、特色保险、?#20309;?#21345;、出国旅游等,中层可以根据拥有的额度自由选择。

    激励中层成长的方法

    根据马斯洛的需求层次理论,中层在达到小康水平,有车有房之后,薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象,这时候,他们更关注的就是?#32422;?#30340;职业发?#36141;?#32844;?#30340;?#21147;的提升,所以,如何保证中层干部职业长青,进而实现企业基业长青?这就需要探索一些行之?#34892;?#30340;帮助中层成长的激励方法。

    ◎?#24433;?#20154;激励

    企业在高层?#24433;?#20154;上没有一个明确的说法和规矩,必然造成无章可循,领导者凭感觉、凭喜好、凭关系?#36164;?#25110;心血来潮选定?#24433;?#20154;,?#31080;?#24433;响?#24433;?#20154;的质量,?#24067;自?#25104;内部权力争斗,产生内耗,很多中层干部因为看不到?#32422;?#30340;职业前途就会产生跳槽的想法。

    根据企业发展战略,要明确企业在未来的发展中需要什么样的?#24433;?#20154;?需要多少?#24433;?#20154;?应该建立一个怎样的?#24433;?#20154;储备库?各个层级的?#24433;?#20154;,比如:最高?#24433;?#20154;、高层?#24433;?#20154;、中层?#24433;?#20154;、关键岗位?#24433;噯说齲?#24212;该怎样形成一个互补、互动的接力?#24433;?#38142;条?清晰地明确这些问题,既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度,更重要的是可以给中层干部打开成长的通道,清晰今后职业发展的方向、路径和目标,激发他们积极进取向上的内在动力。

    ◎职业生涯支持激励

    在惠普有一个专门针对中层干部的“向日葵计划”。这是一个超常规发展的计划,中层干部在这个计划的支持和帮助下,不断强化专业管理技能,不断获得职业领导能力的进步和提升。英特尔公司采用了“一带一”的方法培养中层经理人。公司CEO葛鲁夫曾多次说过,任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路,即当铺路者仍?#36824;?#20316;的时候对继任者起推动作用。英特尔的高层经理会定期与主管的中层经理?#33268;?#20854;职业生涯发展的问题,共同检讨中层经理的绩效完成情况,职业学习进步,生涯发展?#20064;?#19982;解决对策,在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点,并给予大力协助和支持。

    ◎培训激励

    鲍伯·科卡?#36164;?#32654;国通用电气公司副总裁兼首席教育官,负责GE全球经理人的培训与发展。他介绍说,对于中层管理人员来说,GE向他们提供管理方面的专业培训,他们会有机会接触公司更高层的领导,身体力行地学会如何成为一个高层领导者。GE认为,教授领导能力的最好方式就是由领?#26082;?#25480;课,而不是请大学教授给他们?#37096;危?#36825;样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中,GE举办了280次这一类的课程,他每次都参加了授课。只有一次例外,那一次他在住院,刚做完心脏搭桥手术,那是20年中他错过的惟一一次。每次?#37096;危?#20182;都要讲两到六个小时,教授领导能力。

    现在,不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力,但是有的却?#25307;?#29978;微,原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么,应该由谁来培训,应该如何组织培训。所以,为了使中层培训落地、生根并开花、结果,企业应做好三个方面的工作:一是在中层培训需求调查的基础上,结合中层干部队伍的素?#39318;?#20917;和企业人才发展战略,制定中层干部中长期和短期训练规划;二是采取外部与内部相结合的方式,结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系;三是建立培训、改变、成长的长效激励机制,将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来,调动中层勤学苦练的积极性。

    ◎授权激励

    诸葛亮鞠躬尽瘁,死而后已,其精神可?#21361;?#20294;法不足取。企业高层领导通过科学合理的授权,不仅能够使?#32422;?#38598;中力量抓大事、抓要事,还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性,促进中层干部队伍快速成长。

    杰克·韦尔奇说:“有人告诉我,他一周工作90小时以上。我对他说:‘你完全错了!请写下20件每周让你忙碌90小时的工作,进行仔细的审视。你将会发现,其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说,我就特别反?#34892;?#24335;主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘?#25214;?rsquo;。‘勤奋’对于成功是必要的,但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲?#22278;?#20316;’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问?#39318;约海?#36825;件事是必须要做的吗?是必须由我来做的吗?”

    韦尔奇甚至认为,高级领导者应当?#23454;?ldquo;懒惰”一些才好。高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人?#20445;?#24182;激发他们的工作动机。他把?#32422;?#30340;工作比做是:一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。   

    ◎?#25351;?#28608;励

    有针对性的对中层实行?#25351;冢?#19981;仅能?#34892;?#22320;消除职业倦怠,激发工作激情,还能够?#34892;?#22320;发掘中层干部的管理天赋和潜力,通过不同方面的锻炼,培养复合型人才。保证?#25351;?#25104;功率,首先要确定?#25351;?#33539;围,一般要在具有相关性的岗位间进行?#25351;凇?#21516;时,要根据个人的素质和特长,安置适合的岗位。对各级管理人?#20445;?#20016;田公司采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1?#25112;?#34892;组织变更,调换的幅度在5%左右,调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说,通过几年的?#21482;?#23703;位,有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。

    ◎人性激励

    有时候,真诚地说一声“您?#37327;?#20102;!”、 “谢谢您!”、“你真棒!”、“这个注意太好了!” 可能比一百元的奖励更?#34892;В?#19968;个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的?#24403;А?#19968;阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信,可能比年终的模范证书还要管用;下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物,或者一条短信的祝福和问候,都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心,也能激发中层对领导和企业的感恩之情与?#39029;现?#24515;。

    一个小男孩曾?#23454;?#22763;尼公司创办人沃尔特:“你是画米老鼠的吗?”沃尔特回答:“不,画米老鼠的不是我。”小男孩又问:“米老鼠里那些笑话和点子都是你想出来的吗?”沃尔特答道:“不是,这些也不是我做的。”小男孩越来?#35762;?#35299;,继续追?#23454;潰?ldquo;先生,我很想知道你究竟做些什么工作呢?”沃尔特笑了笑回答说:“我就像一只小蜜蜂,从迪士尼工厂的一角飞到另一角,采集花粉,给每个人打打气,我想这就是我的工作。”沃尔特的回答其实恰恰说出了作为企业高层领导的实质——激励。


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