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刘永好:危机下的民营企业发展之路

作者: 佚名  上传时间:2010-03-08  浏览:91

我是养猪人,四川历史上有一句话叫黑毛猪儿家家有,养猪不是为了赚钱,是为了积肥。四川历来是全国养猪最多的地方,四川的养猪业发展得很好很快。有一段时间,四川的钢铁不够,就用猪去换。
但是这两三年,作为养猪人我们困惑了。2007年的时候,猪价一涨再涨,涨到18块一公斤,有人说猪价上涨拉动了CPI,开两会的时候,很多记者问我说:你们养猪人是不是赚钱了。我觉得冤枉啊,有多少农民朋友养猪赚钱?#22235;兀?#24182;没有赚到钱。其中有很多困难和问题。这个时候很多人都去养猪了,因为猪肉价格疯狂了。这是猪疯狂。
到了2008年出现了太多的事儿,大喜大悲,一会儿冰雪灾害,一会儿猪流感,到了最后还有金融风暴。我们四川还有了地震,抗震时全国人民都来支持,在座的很多企业家都在地震之后来过四川,为抗震救灾做出了贡献。这时候我们的武警同志很小心的发现,在地震之后埋了30多天的猪?#22815;?#30528;,网络上就叫它猪坚强。它其实并不是一头猪了,它代表一种地震灾后我们不屈不挠的精神,所以叫猪坚强。这段时间,我们养猪人也是坚强的活着:地震、猪价下跌、猪流感,但是作为养猪人我相信面包会有的,日子?#19981;?#36807;得好。这是2008年上半年,猪坚强。
到了2008年下半年和2009年上半年,坚强谈着谈着就不对了。猪价一跌再跌,猪流感来了老百姓吓得不?#39029;?#29482;肉,问题大了。猪肉价格跌到8块一公斤,我们养猪?#30340;?#37324;还有那么多利润?于是我们养猪的亏,养羊的亏,这时候出现了养猪恐慌,就是所谓的猪恐慌,大家不知道拿猪该怎么办了。
当然,在党和政府的鼓励、帮助和支持下,现在?#38382;?#20986;现了好转,猪价逐渐涨起来了,我们看到,养猪还是可以赚钱的,这个时候出现了猪希望。
那么面对未来该怎么办呢?#35838;?#20204;一定要在养猪业发展,以发展为力量,满足社会、政府和人民对我们的期待,这个期待是对食品安全的期待;这个期待是对价格合理、供应丰富的期待;这个期待是对我们农业产业发展、农业转型的期待。而我们新希望就在做这件事。
这时候我就在想,从猪疯狂、猪坚强、猪恐慌到猪希望,其实民营企业发展不也是一样的吗?2007年的时候股价暴涨,房价暴涨,钢铁、水泥什么都在涨,那时候中国的经济差不多疯狂了,中国的民营企业也差不多疯狂了;2008年遇到冰雪灾害、地震等很多事情,再加上国际金融风暴、出口受挫,这时候很多民营企业家们坚强地扛过去了;但是到了2008下半年发现越来越难,就有7000多万农民工下岗,不少企业也出现了这样那样的问题,这个时候出现了民营企业家的恐慌;2009年下来,我们的企业家们要更加的努力。
我们看看,猪遇到的发展周期和民营经济发展的周期是何等相像。我是养猪的,我就从养猪的角度来阐述一下民营经济的发展。

接下来我想讲一下,新希望在金融风暴中,在一连串的打击当中我们是怎么想的和怎么做的。2005年的时候,我们提出新希望集团要打造世界级的农业企业。当时提出这个目标,外面很多人说刘永好疯了,他是在作秀。
其实这一点我们研究好几年了。中国是世界上人口最多的国家,也是世界上肉蛋奶需求最多的国家,但是我们的企业和世界级农业企业的差距太大,不是差一点点,而是连人家的零头都不到。我们的龙头农业企业加在一块儿,还不如别人一个世界级的农业企业。那我们作为农业企业怎么办?这个时候国家也非常的重视,提出三农是重中之重,连续发了六个一号文件来推动支持农业的发展。我们就认为,中国改革开放经济发展的规律是,改革先从农民和农村开始,但是让城市先富起来,让工业先发展起来,那么现在就到了农业经济发展的时候,所谓三十年河东,三十年河西。所以我们下决心在农业上做大投资、大发展,于是我们在2005年提出,中国应该有世界级的农业企业,而我们新希望集团要争取做其中首批世界级农业企业。
我们提出联合发展的策略。新希望以前都是自求发展,现在我们跟很多优势企业联合起来,这些合作是深度的合作,是股权的合作。
第二是我们跟农民朋友联合起来。我们跟广大的数以百万计的农民朋友合作,建立农业合作社,奶牛、养猪、养鱼合作社,我们通过担保公司,通过银行和保险金融的结?#24076;?#36890;过技术服务和网络电?#26377;?#24687;系统来建立这种合作关系——我和今天在这里的IBM大中华区董事长钱大群先生讨论过好多?#21361;?#24590;么能够让中国农业转型,能不能在电子商务和信息化方面做一些帮助?

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5年过去了,今天我给大家做一个报告,我们提出打造世界级企业的目标已经阶段性的完成,取得了一点成效。新希望2008年的销售净增150亿,达到447亿。尽管在2009年,我们受金融风暴的影响很大,肉蛋奶价格也不太高,但是我们今年超过500亿的销售目标一定要完成。
不但销售目标要完成,而且新希望要引领行业发展,要制定一?#36164;?#24212;中国特色的农业和农村发展模式,我们要改变已有的小规模的养?#24120;?#21521;?#25191;?#21270;、国际化的规格迈进。我们在商?#30340;?#24335;上要改变,我们在组织模式上要改变,我们在治理结构上也要变革,我们在人才战略、经营管理、财务管理体系上?#23478;?#20840;面变革。

作为民营企业新希望集团的董事长,我从商已经28年了。这28年我和公司经历了三个阶段。
第一个阶段是创业阶?#21361;?#20063;就是从1982到1995年。我们既当经理、董事长,又当搬运工、会计、司机,因为那个时候没有条件,也没有实力,最开始的时候,我们只有兄弟三人,到了1995年的时候我们成为中国民营企业500强的第一位,这是第一阶段。
1995—2004年是我们的发展阶段。国家的政策?#38382;?#20063;有了一定的变化,我们满怀信心开始向全国拓展,我们在以饲料为基础的农产业的发展上升了一个台阶。我们是董事长,是政策的制定者和公司的管理者。
从2004年到现在,是战略发展阶段。新希望集团现在有6万多名员工分布在全国各地,这个时候我的主要?#24039;?#20063;发生了变化,是策略提供者和制定者。
换句话说,在我个人的?#24039;?#19978;,我一直在做减法。我减去了很多管理的工作,?#24067;?#21435;了董事长职务,我大概减去了300到400家公司的董事长职务。这400家公司都是你的公司,如果你要去看一看,一年365天一天看一家都看不完。有时候一天要到两个地方去开两个会。
我觉得当企业家,当老板难啊,光是开董事会看报告,星期天、休假就什么都没有了。所以非改不可,这几年我减少了300多个董事长的职务,轻松多了。但是什么都不做,这也不是我的风格,我们是商人,是企业家,那就要有企业家的风格,要有企业家的精神和目标,所以还是要把公司做好。那就不能只做减法,还要有所增加。这个增加就是引进一些优秀的管理者,让他们在最重要的岗位上工作。我们同时增加的还有治理结构的完善,增加了?#25191;?#31649;理制度,让公司更加规范、阳光、?#35813;鰨?#22686;加了我们的员工培训。我们的管理系?#24120;?#36890;过这种一加一减?#32933;?#24471;到了改善。
让我个人最高兴的是,我可以有很多时间到处走一走、看一看、问一?#30465;?#23398;一学。
所谓走一走,就是我这几年经常到全国各地走一走,拜访一下优秀的企业家,看看他们在做什么,想什么,搞什么,去看他们的思维,他们的逻辑,他们的办法,他们的手?#21361;?#20182;们的措施。这种方法?#32933;?#23545;我帮助不小。当然到各地除了看企业之外,?#19981;?#30475;看国家的建设成就,看看山山水水,?#25214;?#33258;己的情操,有时候我感觉自己年轻了一些,这可能跟?#19994;?#22788;走有关。
问一问,就是到市场上,到国外,到企业中跟人交流,包括跟农民朋友沟通交流,看他们有什么困难、有什么需求,看看市场发展的情况和动态怎么样。
另外就是学一学。最近这几年我们几乎每年都组织一些自己企业的高管到国外、国内去走一走和看一看。国内的几家优秀企业,包括联想和海尔,我们几乎每年都会去访问,去做对口交流,去学一学,去学习人家怎么样在新格局下保持激情和发展的劲头。这让我们收获特别大,能让我们的团队站在更高的角度去考虑公司发展。前不久我们组织了一些同事去新加坡学习,接下来?#19968;?#35201;组织大家去日本丰田公司学习,到最有影响力的企业去看看他们在想什么、做什么。
这对我也有相当大的帮助。有的时候有人会?#30340;?#20570;减法之后企业会受影响。其实不然,企业非但没有受影响,而?#19968;?#22312;大步的前进。2008年我们的销售增长了150亿,如果不出所料今年500亿的销售目标也能完成,这是我们做了减法之后,到处走走看看学学问问的结果。大家作为董事长一定要有更宽阔的视野和?#37117;?#33021;够发现行业发展的规律,从而?#19994;?#19968;些不足和问题,引导企业发展,引领行业的发展。


通过这样的走走看看学学问问,我们提出了要打造世界级农业企业的目标。
我们提出要打造三个产业链条,就是猪产业?#30784;?#31165;产业链和奶产业链,我非常高兴的是,我们全国的11家农业企业都没有检测出三聚氰胺。我们去年销售了1000万吨的饲料,是中国最大的饲料企业,但是我们没有检测出具有危害性的产品,这也得到了监管部门的认同。
同时我们还拥有超过7亿只鸡和750万头猪的加工能力。新希望的这种模式得到了政府的认同和市场的认同,同时也保证了食品安全。
通过走?#27425;?#23398;,我们发现我们必须走联合的道路,不能走孤家寡人的发展道路。于是我们联合了很多优势企业,有外资公司,有国有企业,但更多的是民营资?#23613;?#24456;多人说民营企业都是宁做鸡头不做牛尾的,但我们就是通过这种联合发展了我们的企业。当今的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是企业与传统生产模式的竞争。中国农产业的市场非常大,我们要转变发展模式,就需要将产业链延伸,产业链延伸越长我们的抗风险能力就越强,利润也就越多,食品安全也越能得到保证。而且产业链越延伸,我们农民朋友的利益?#19981;?#36234;来越大。现在我们差不多有100个专业合作社、数十个金融担保公司,我们和银行联合起来,帮助农民获得资金的支持,大踏步的向规模化的方向发展。这让农民的?#25214;?#25552;高了一倍到三倍,收入更高、更稳定,离土不离乡,不外出打工就能致富。
我们学到的另外一个重要的东西就是风?#23637;?#29702;。企业要成为风?#23637;?#25511;的专家,最重要的一点就是阳光。我们只能做一本账。在中国的很多情况是,公司有两本账,再后来还能发现它有第三本账。因为公司要求做两本账,一本账对公司,一本对税务部?#29275;?#20294;是经营者会在下面做第三本账来对付老板。当第三本账被发现的时候,做账的人会?#35757;?#19968;本和第二本都拿出来威胁你,要不要法院见。所以只能有一本账。很多企业倒下,经过分析和研究,都是内部出了问题,这往往跟两本账有关。内部管理不要乱。最后把公司弄下台的不是市场,也不是竞争对手,往往是企?#30340;?#37096;的管理方式。
第三点是关于负债率的,企业要发展当然需要银行的支持,但是负债率是最最重要的问题。负债率高,稍有不慎就会有资金困难的问题出现,就会有资金链断裂的危险。中国企业在这方面有非常深刻的教训,所以一定要保持适度的负债?#30465;?#25105;们这么多年来负债率一直是50%左右,从不超过60%。金融机构,包括银行等方方面面对你的认同,会让你抗风险能力特别强。
第四,我们加大了培训的步伐,培训自己的高层管理人员。上周我出席了新希望商学院和清华大学联合办的MBA班毕业典礼。
第五,一定要做社会责任。我们是中国民营企业中最早做社会责任报告的企业。5.12地震时,送往灾区的第一笔物资就是新希望送去的。地震刚刚结束,我们的车就行动了,?#19994;?#26102;说,要用最快的速度把我们的牛奶、肉、食品送过去,因为大家非常需要,这让我很自豪,因为我有这个产业。今年除夕的时候,我带着家人和一些企业员工到映秀灾区。地震使得他们没有了家,也没有了很多家庭成?#20445;?#20182;们的日子会很难过,政府在经济上帮助他们,但是心理上呢?于是我们带去了汤圆、腊肉和红包,到映秀?#34892;?#30340;一个村,和村民联欢,给他们开文艺晚会,一块儿吃年夜饭,发红包。我给灾民红包的时候,很多村民流泪了。在那里,我们碰到了温家宝总理。
这些做法也让员工对企业更加认可了。他们对我们的阳光、规范和有责任心的做法非常认同,他们觉得公司有责任心,他们热爱公司,也?#25954;?#20026;公司服务。这样,我们的员工流动率相当低,过去一两年,我们中高层干部的流动率没有超过5%。

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