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如何规避应聘高手陷阱?

作者: 佚名  上传时间:2010-03-03  浏览:131
  选人、选对人是一个组织建立竞争优势的开始,单单依靠面试官的个人学识、经验判断是不够的。一般来讲,一个组织要想顺利实现招聘目标,选拔到人事匹配的英才,最大限度的规避应聘高手陷阱,最佳方法是以制度作保证,建立一个?#34892;?#30340;选聘流程:
  首先要进行深入的工作分析,明确在工作中哪些事例体现了良好的绩效,哪些事例反映较差的绩效。要撰写工作描述和工作?#24471;?#20070;,并确定该职位的关键指标(KPI)。这里要规定胜任工作所必须的个人?#20998;?#21644;技能。例如,候选人必须具有进攻性吗?候选人必须能够将细小的、琐碎的要素组织起来吗?这些要求应该能够预测个体?#20998;?#21644;技能。然后,由工作专家和执行人员对这些具体事例进行评价,进而为面试人员提供衡量基准,对面试对象的表现进行测评。随后,建立条件性题库,同时从行为学角度给出每一个问题的评分标准(好、一般、差)。
  选择选聘方案
  每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同,?#34892;?#24615;也不同,而各种测试工具很多,包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就(经验)测试、兴趣测试等?#21462;?#36825;就要由专家帮助分析选聘技术的适用范围和?#34892;?#24615;,组合多个工具测量不同的指标,最后形成一个完整的选聘方案。对中高层管理者的提升或选拔,工作模拟是效果最好也最为昂贵的测评方式,一是采用工作样本技术方法。工作样本技术方法就是据“过去的行为是将来的行为的最好预测”设计目的,用来测试求职者实?#25163;?#34892;某项工作任务的技能。一般做法是:先选择几项对拟招募职位十分关键的工作任务,要求求职者去完成,观察者将其工作表现记录在测试清单上。当职位要求的具体工作非常清晰、稳定时,这种测试方法明显优于能力测试。这个技术的关键在于是否能确定恰当的候选人工作样?#23613;?br/>   同时采用管理评价?#34892;?#26041;法。管理评价?#34892;?#20027;要用于测试管理人员的有关特性,要求被测试者在模拟情景中履行管理职责,然后对他们的实际表现进行监测评价,是一?#23383;?#35201;适合评估经营管理特性的科学技术方法和规范化程序体系。如日产公司会请应聘者吃饭。日产公司认为,那些吃饭迅速快捷的人,一方面?#24471;?#20854;肠胃功能好,身强力?#24120;?#21478;一方面他们干事风风火火,富有魄力,而这正是公司所需要的。
  实施选聘方案。首先要面对面视官进行选择与训练。一般初次面试由人力资源部实施,人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格?#28982;?#26412;要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任面视官。 面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专?#19968;?#39640;级主管组成。其次是对面视官训练。包括三项内容?#28023;?)面试技术训练 (2)对组织状况和职位要求作深入了解。(3)进行“如何代表公?#23613;?#30340;训练。面试是双向的,不仅主试人面试应聘者,应聘者也在面试公?#23613;?#36827;行“如何代表公?#23613;?#30340;训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。主持选聘的人员和场地很重要。所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。
  面视官的准备
  面试之前,面视官最好进行“自?#30465;?#20934;备,编制面试问话提纲 ,根据面试提纲,向应聘者提出问题,了解应聘者素质和能力,控制面试进程,让自己“心里有数?#20445;?#20174;而提高成功录用机会:在面试评价过程中要及时记录,用“逐字记录”方式来写,对应聘者的表现进行区分,避免不同的就职者得?#35762;?#19981;多的评语记录。填写评价量表,极力避免主观因素的影响,记录中找寻证据支持自己,?#24418;?#20197;印象或个人喜好作准则。主试人在评分时,要竭力保持客观,脑海中应只有应征者的行为表现,而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。然后检查评分与记录。一些关键性评价要素的评分检查一下,比较高分者与低分者的答案,重新看看他们的行为表现,是否与评分匹配。若?#34892;?#35201;,主试人在此时可调整评分作招聘决定。在同分的情况下,主试人需要查阅评价量表,选择得高分的应聘者。
  对选聘效果的评估
  面视官应该对所选聘的人进行一段时间的跟踪,来看看他们在测评过程的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这?#21046;?#20272;,可以发现我们所定的评价指标是不是合适,?#25191;?#30340;评价方法是不是可靠和准确,进而改进评价指标,完善评价方法。西门子强调多侧面、多角度地了解应聘者,面试的时候遵循的是“more eyes principle?#20445;?#26356;多的人从不同角度去看一个人,大家交换不同的看法,最?#25307;?#25104;一个共同的结论。要进西门子这样的公司一般需要进行2_3次的面试,单个面试最长2个小时,根据职位的不同,可能有的人会经过更多的面试考察。人事部门重点考察能力部分,业务部门考察经验和知识部分。同时,西门子注重通过试用期进一步?#24049;?#24212;聘者,认为只有在真正的工作当中,才能体现一个人的实力。对应聘者进行心理素?#30465;?#36947;德?#20998;始?#24615;格特征等方面的?#24049;?#22312;使用中考察。直到试用期结束,西门子招聘工作才算是完成。
  把选聘结果与工作中的绩效联系起来,精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。所以当员工进入公司或调任另一新岗位后,面视官应?#20013;?#36861;踪他的绩效水平,并检验选聘结果和实?#22987;?#25928;之间的关系。
  验证?#26696;?#36827;选聘方案,定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案,并作出调整,使得公司的选聘?#34892;?#24615;?#20013;?#25552;高。
  只有通过科学?#32454;?#30340;选聘程序,面试官才能?#34892;?#35268;避应聘高手的陷阱,为组织选拔到前通用电气公司总裁杰克。韦尔奇先生推崇的既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的员工,从而促进企业人力资源的开发和?#34892;?#21033;用,而企业?#19981;?#33719;得巨大的竞争优势和投资回报。

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