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对“用人逻辑”的反思

作者: 佚名  上传时间:2010-03-02  浏览:84
当CEO多米尼克创造了令人瞩目的辉煌――让古琦品牌从亏损到重新站在世界之巅,并大肆并购其他品牌,真正成为世界第三大奢侈品集团时,古琦集团却毅然启用了一个卖冰淇淋出身的CEO:罗伯特-波雷特取代了这位功绩卓越的英雄。
在2003年,这是一个让许多人匪夷所思的决策,尤其对于东方的企业家们,该行为简直不可理喻――用一个毫不相干且有着天壤之别行?#24403;?#26223;的人来取代最权威的“?#30340;?#20154;士?#20445;?#22826;疯狂了!
然而, 古琦集团从此一改旗下10个顶级品牌、9个牌子全靠古琦一个品牌输血的尴尬状况。到2006年底,公司销售额从2003年的25亿欧元上升到40亿欧元,利润率从10%上升到16%,旗下品牌除圣洛朗(Yves Saint Laurent)以外,全部开始盈利。
这是孤注一掷的侥幸?不!这是符合经营逻辑的必然!
是的,多米尼克是卓越的单品牌运营掌控者,但是,2003年时的古琦已?#36745;?#26159;既往那个单品牌公司,而是一个多品牌集团。伴随集团的成长,品牌的多元化,管理平台的横向化,组织结构的复杂化,过去的英雄?#20389;?#21147;结构反而成了制?#25216;?#22242;进一步发展的瓶颈,唯有客观评估企业成长阶段所面临的资源短板进行替换才能存活。就是在如?#24605;?#21333;决策逻辑下,古琦集团顶着奢侈品界、时尚界的冷嘲热讽,选择了罗伯特-波雷特――一个最擅长多品牌运营、联合利华出身的CEO.?#29575;?#35777;明,古琦的用人逻辑符合经营需求。
遵从这样的用人逻辑,反观国内?#34892;?#20225;业的选人和用人逻辑,真是一个莫大的讽刺!翻开国内的招聘广告,多是要求多少年同行业经验、同等职位多少年经历??最好对方以前任职的企业规模比?#32422;?#30340;企业只大不小,以前他当过副总那就让他当副总,担任过部门经理就还当部门经理,当然了,是要同行业的――“唯有资历才能让我信服,唯有经历才能证明能力”。这就是我们当下最常见的用人逻辑。这种逻辑最大的悲哀在于本末倒置――企业最应看重的是职业经理人的能力结构是否与之相匹配,而行业经验只是能力结构在某一时期特定资源平台下的表现。“经验为王”的背后?#24039;?#26412;求末。
同一个行业,由于企?#24403;?#26223;?#29004;?#21457;展模?#35762;煌?#20225;业的竞争力也可能完全?#29004;?#23545;人才的要求即使处于同一职位也可能完全?#29004;?#36866;合A企业的人才,未必适合B企业,经验只代表过去。由于行业发展阶段的?#29004;?#34892;业的关键成功要素也不相同,过往的行业经验所形成的能力未必对今天的竞争有用,这就是许多职业经理人跳槽后折戟沙场的真正原因。
企业发展是能力与机会的匹配,是伴随机会的需要,不断加强能力的建设,随着能力的提升促成机会的升级的动态过程。因此,企业要想抓住发展的机会,关键要明白抓住怎样的机会?要抓住这个机会,需要怎样的能力?基于能力需要,我们应该要什么样的人才?
只有经过这样的思考,才能找到真正适合企业的人才,才能用好人才,赢得未来。这样,才能在企业遭遇瓶颈前,找到突破需要的能力,找到能力嫁接的方式,进而在企业整体运作中,不断形成能力的叠加,推动企业?#20013;?#21521;前迈进。
今天,中国已处在转型的十字路口,与这个时代相对应,企?#24403;?#39035;完成能力、发展模式的转型。如果说改革开放前30年,中国企业的成功更多?#35272;?#20225;业家本身的才干――眼光、胆量、勤奋以及关?#25285;?#37027;么,随?#29260;?#19994;规模的扩大、市场化程度的提升、国内市场的国际化、竞争程度的加剧,今天,乃至未来,我们再也不可能?#35272;?#36825;些简单的要素或单个个人的能力获得?#20013;?#30340;成功――企业竞争将从老板个人能力的竞争转向经营系统的竞争。也就意味着,中国企业要想?#20013;?#21457;展,必须完成能力的升级,这对企业来?#25285;?#26080;疑是最大的挑战。
赢得这场战争,关键在于:今天立足市场,企业依靠的能力是什么?#35838;?#26469;要想?#20013;?#25104;功,我们应该具备怎么样的能力?#35838;?#32469;这样的能力转型、升级,我们如何才能快速地嫁接这种能力?由此,我们真正需要的是怎样的人才?
只有基于这样的用人逻辑,企业才能少走弯路,并快速完成能力的嫁接;才能抓住新时代的机会,成为行业的整合者,而不是被整合者。

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