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管理短视症

作者: 佚名  上传时间:2010-03-02  浏览:88
每个首席执行官都声称要成为创新的拥护者,但一旦进行管理创新就窘态百出。
管理创新具有如此威力并帮助企业无人匹敌的业绩,但奇怪的是,不断进行管理创新的企业实在太少。翻翻世界上领先的商业杂志可以看出管理创新的“末等舱”地位:在过去的70年里,以“技术创新”和“工艺创新”为题或者摘要的文章超过52000篇,“产品创新”的文章多于3000篇,当今时髦的“战略创新?#20445;?#21253;括“商业创新”和“商?#30340;?#24335;创新?#20445;?#30340;文章超过600篇。而把“管理创新”、“管理的创新”、“组织创新”和“行政管理创新”等词统统考虑,其文献300篇,而?#33402;?#20123;文献大多是传播而不是创造出新的管理思想。这是人们习惯于跟从而不愿意率先的错误做法。
当今,每个首席执行官都声称要成为创新的拥护者,但一旦进行管理创新就窘态百出。原因有三。其次大多数管理者不视自身为创新者。与那些技术专家、营销高手和战略专家不同,创新不是一般管理者的?#34892;?#20219;务。没有一位经理期待成为创新者,相反,他们愿意运用他人的想法来实现增长和获利。
其次,许多高管质疑,如此大胆的管理创新是否现实?研发人员和产品开发者坚信下一个大的突?#24179;?#22312;咫尺,而许多高管们只是认为他们可能能捕捉到下一次管理革命的机遇。奇怪的是,管理者对科学的急速进展无动于衷,对管理实践的停滞也是心静如水。
当面临这一不足时,许多高管认为那是人类既有的规?#19978;?#21046;了人的活动和组织效果。确实是?#34892;?#22810;限制,如,一个人能监管?#29575;?#30340;数目、责任下放的程?#21462;?#23545;员工的信任程?#21462;?#20010;人服从公司整体利益的程度?#21462;?#36825;些限制客观存在,但也?#34892;?#26159;自我想象的(在书后面的章节?#19968;?#26356;多地作一解?#20572;?#20107;实上,正是想象力的匮乏限制了管理创新。
许多管理者把自己看成实际操作者,而非理想化的梦想家。在他们眼里,管理上的进展是依附性的,而不是革命性的。但是我们会看到,事情是可以改变的,未来的发展也要求我们去改变!
关于创新的两个忠告
并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中?#34892;?#25928;果不大,?#34892;?#26377;方向性的错误,更?#34892;?#22810;毫无用处。当然,其它层次的创新?#19981;?#22914;此。像其它层次的创新一样,管理创新遵循着幂律分布原则:有根本改变管理实践的突破性想法,?#19981;?#26377;大?#32771;?#20540;不高影响力弱的主意。但是,这不能成为不创新的理由。创新就是一项概?#35270;?#25103;,你做的越多,你就更有机会获益。
此外,没有一项管理的突破能取得永久的竞争?#25214;妗?#21382;史上?#34892;?#22810;公司只是一时颠覆了传统观念而无法?#20013;?#26124;盛。福特和通用汽车公司曾是杰出的管理创新者。福特不仅开发了运动的装配线,而且也在管理方法方面有所创新,福特后来成为世界上最大的?#24618;?#19968;体化程度最高的企业。通用汽车公司也发明了部门化管理的模式。但是如今,它们俩的管理模式和它们的汽车一样平淡无奇――它们真正的管理革命已近百年了。

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