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浅谈中小型企业管理的方法问题

作者: 佚名  上传时间:2010-03-02  浏览:161
一、企业管理的“三层四治”
笔者曾在不同规模的企业做过多年管理工作,也实践过各种管理方法,现把个人认为最行之?#34892;?#30340;方法介绍如下,仅供各位老板们参考。
笔者认为,好的管理应该是“看人下菜?#20445;?#24744;的企业如果有100人,您就做100道适合各人口味的菜,这样,您的员工才会快乐,才能迸发出激情和创造力,这也就是所谓的个性化管理。但是,这似乎又是办不到的。怎么办呢?#35838;?#20204;通过研究人心人性发现,人是分层次的,而相同层次的人的价值观又是基本一致的,这就给了我们一种可能:把100个人,按能力、需求、价值取向等大致相同的“口味”分成三个“盘子?#20445;?#36825;样做几道菜就可以基本满足全体人员的需要了。这三个盘子,就是大家经常提到的核心层、紧密层和松散层。
上述三层人员,有着不同的思想境界和不同的分工责任以及不同的利益诉求,因而在管理上要区别对待。
企业的发展,当以紧密层为要。紧密层的员工,多数是部门领导,他们能力大选择的余地也大,可是获取的报酬,远没有核心层的多。对这个盘子的人,要实行儒?#19994;摹?#31036;治?#20445;?松散层负责最?#25226;?#30340;个案作业,热情难以持久,往往在别人的推动下才出成绩,所以对这个盘子的人,要实行墨?#19994;摹?#20154;治?#20445;?#20844;司的运营机制,必须要靠制?#28909;?#31435;下来,在执行制度方面,要实行法?#19994;摹?#27861;治?#20445;?#27599;个人都有缺点,甚至每个人都知道自己的缺点,管理者不要老是揪着人?#19994;?#32570;点不放,对待缺点,最好能实行道?#19994;摹?#19981;治?#20445;?#26080;为而治)。
一般来说,核心层为决策层,紧密层为组织层,松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级,共同组成公司的执行力。
明晰了管理的分类层次,我们就不难发现,决策层是“帅?#20445;?#32452;织层是“将?#20445;?#20316;业层是“兵”。如果兵随将转,将听帅令,一级“勾”着一级,一层管着一层,各项工作就会有条不紊,循序而?#23567;?#21453;之,如果“勾”错级次,就会引发内乱。
这绝不是耸人听闻。最近热播的电视连续剧《红日?#32602;?#32473;我?#24039;?#20102;一课。张灵甫由于友军见死不救,被华野围歼在孟良崮上。为什么友军见死不救呢?表面看起来是因为张灵甫狂妄,得罪了其他将领,其实张灵甫的覆灭绝不是他的狂妄造成的。张灵甫无论有多么狂妄,同僚只会对其鄙弃或者憎恶而已,断不会到了为了置其于死地而牺牲国家利益的地步,是蒋介石这个老板,越着国防部、剿总司令部、兵团司令部直接抬举他,让各级下属都不舒服,所以大?#20063;?#24515;照不宣,阳奉阴违,见死不救的,可见,越级的危害有多大。
二、“人性化”管理与“人情化”管理的比较
所谓“人性化”管理,就是在管理的时候要洞察人心人性,要符?#20808;?#24515;人性。也就是要“以人为?#23613;保?#32780;以人为本的核心是以利益为本,以利益为本就要尊重?#36816;健?br/> ?#36816;?#26159;人类特有的一种现象,它不同于动物的本能,也有别于个人的贪婪。动物的本能?#27973;员?#32780;已,没有占有剩余财产的欲望;?#36816;?#21017;是人类社会普遍存在的有尺度的占有,而贪婪是对占有的一?#32622;?#26377;尺度的疯狂。人如果不?#36816;劍?#31038;会就失去了立法的依据,所以,私而不贪,是应该受到尊重的。
?#36816;?#30340;外在表现是“为我所用”。因为人都需要为我所用,所以你必须先为他人所用,这就是“我为人人,人人为我”的道理。
?#36816;?#38656;要心理平衡,心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重?#31508;?#20154;对利益分配的心理感受,不能用绝对平均来对待,“他”感觉合理才合理。
?#36816;?#38656;要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在,您如果忽视了他的存在,他就要释放干扰。
?#36816;?#35201;求团队成员共同成长。所谓“一人得道,鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天?#20445;?#20182;们就会拉住你不让你“得道?#20445;?#22914;果其他团队成员能够跟着“升天?#20445;?#20182;们就会托着你让你赶快“得道?#20445;?#36825;也是民族的特点之一。
?#36816;?#38656;要得到真正的实惠,这是培养员工?#39029;?#24230;的基本要求。
所谓“人情化”管理,就是老板淡化了上面所说的几点,特别注重与员工培养?#26696;?#24773;?#20445;?#20182;们或者靠与员工掏心窝子拉近距离,或者画大饼让员工产生?#28120;?#30340;激情,要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法,有用?#34892;?#20294;有限,久而久之,员工就会觉得老板淡如白开水。
人变化最快的也是最靠不住的就是“情?#20445;?#36807;分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高统治者,老板必须“不爱”自己的员工,因为无爱才能使管理更?#34892;А?br/> 笔者早年曾对诸子显学进行过比较,发现流传下来的几大家都是不讲情的。儒家讲?#21097;?#35762;义、讲理、讲智、讲信,讲忠、讲恕,文讲理,诗言志,就是不讲情;道家忘情于?#21119;?#20043;间,清心寡欲,自在逍遥;墨家尚贤、?#22411;?#19981;管有情无情,情大情小,讲的是绝对服从;法家执法如山,绝不变通,可以说是残酷无情;就连后来传入中国的佛家更是忌情绝情。从上面可以看出,虽然各个流派各有优劣,但有一点是相同的,那就是很少讲情。历史上有没有重情的流派呢?估计应该有,只不过没有流传下来罢了。
奉?#26696;?#20301;老板做事要讲规矩,千万不要与员工“海誓山?#24661;保?#20063;不要相信员工对你的海誓山盟,谁相信了这种海誓山盟,谁就会上?#31508;?#39575;,到时候损失的只能是你的人格和?#32856;?br/> 其实“海誓山?#24661;笔?#22240;为有的老板?#19981;?#25630;个人崇拜诱发出来的,员工也知道是逢场作戏,只不过是将计就计,反正最后吃亏的只能是老板自己。
三、确定性管理与艺术性管理的对接
确定性管理,就是在人、财、物的使用上,要做到三定,即:定性、定?#21462;?#23450;时。不能确定的管理,等于没有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么时间内完成,有一个明确的界定。任何一件小事,全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位,每个人都?#22411;?#19968;的评判标准。这样,管理脉络就会清晰,管理程序就会简单,工作效率就会大幅度提高。
记得读初中时,曾学过韩非子的寓言?#36866;隆?#26377;一篇说是韩昭王午睡,醒来发现身上盖了一件衣服,就问左右谁给他?#24039;希?#24038;?#19968;?#31572;说是管帽子的盖的。于是韩王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍头。
这就是法?#19994;?#29702;念,到现在依然有着借鉴意义。?#34892;?#30340;管理,就是要员工做到不缺位不越位,否则就会有令没人行,有禁无法止。
艺术性管理,是指一样的话不一样的说,一样的事不一样做。这个不一样,就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但?#38382;?#21364;变了。我看过一本书,书名忘记了,上面写一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的,情节如下:
Q公司为某大型民营企业,按?#23637;?#20363;,每年都要给员工发放两个月?#21119;?#30340;年终奖。可这一年,公司业绩滑坡,公司年终只能按一个月发奖金。总经理怕员工情绪受影响,就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番?#25165;牛?#24635;经理领命而去。第二天,人事部放出消息,说企业亏损,年后将裁员50%,职工战战兢兢,忐忑不安,唯恐进入被裁之?#23567;?#19977;日后,公司召开全体员工大会,总经理在会上宣布,考虑到员工追随公司多年,企业再难,也不忍心与员工分开,所以董事会决定,公司不再裁员,只是将今年的年终奖取消。话音?#31456;洌?#20840;场响起了雷鸣般的掌声。在会议快要结束的时候,董事长赶来了,总经理请董事长?#19981;埃?#33891;事长充分肯定了员工的贡献,同时指出年终?#34987;?#26159;要发,发不出两个月的发一个月的也要发,必须发!台上刚说完,台下群情激动,竟有人喊出了“公?#23601;?#23681;”“董事长万岁”的口号,眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气,你说艺术不艺术?
艺术性管理,还表现在营销方面。我在不同的场?#19979;?#27425;表达过?#19994;?#35266;点。我认为,在现今红海一片的市场上,过去简单的营销技巧已经明显不够用了,营销理应成为一?#20013;?#20026;艺术。在这方面,姜子牙同志是我们学习的好榜样。大家都听过姜子?#20048;?#38057;钓鱼的?#36866;攏?#20182;为了把自己销售给周文王,设计了很多?#36866;?#24773;节,通过渲染铺垫,悬念迭出,引人入胜,终于实现了“钓王”不“钓鱼”的目的。
艺术性,还表现在管理的“齿?#20013;?#24212;”上。巧妙地利用员工长处和短处进行搭配,取长补短,相得益彰。还有,针对员工的个性进行激将等 ,都是艺术化的具体体现。
四、商场不是战场
俗话说,商场如战场。但从另一个角度?#27835;觶?#36825;两者却有着根本的不同。具体表现在两个方面。第一,战场上,如果君弱?#35760;浚?#23601;有可能臣把君推翻,而且连说理的地方都找不到,所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板却可以放手让能人去干,老板有法定的分配权,永无被推翻的顾虑;第二,战场上能够让部众拼死,置之死地而后生,是为保命而战,而商场上“士兵?#31508;?#20026;“势”而战,为利而战。企业如果失去了势,员工如果得不到利,老板玩的所有的“情”都变成了花言巧语,员工?#19981;?#36305;到“敌人”那边,所以商场上发生“投敌现象”就比较正常。这也提示老板们,要做企业家,不要搞“山?#20998;?#20041;?#20445;?#29421;隘的山?#20998;?#20041;是靠不住的。
五、经常性的制度?#27973;?#21151;管理的不二法门
成功的管理,必须建立一?#20303;?#20154;性”的制度,这?#23383;?#24230;必须是“铁的”和“活的”。所谓铁的,就是不能变;所谓活的,就是要“能动地参与”。它具体包括三个方面?#28023;?#19968;)执行前的“民主议事”制度,(二)执行中的“调度听证”制度,(三)执行后的“问责?#22836;!?#21046;?#21462;?br/> (一)执行前的“民主议事”制度
所谓企业决策,通俗一点说就是:用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。需要做是前提,做得到是基础,用正确的方法是保障。而这一切都不能靠拍大腿来决定。决策一定是科学的,错误的决定不叫决策。决策的过程最好能符合下面三部曲:
第一步,要鼓励员工对公司的发展提出建议。建议提出来后要交给“组织会议”商议(组织会议由组织层的干部组成),组织层要在两周内完成对建议的?#33268;邸L致?#26102;要全面、具体,要进行对抗性的思辩,必要时应启动市场调查,论证后拿出可行性议案。议案包括提建议人、建议内容、价值评估、操作办法、风险规避、参与论证的人员?#21462;?#35813;议案提交决策层申请批准。
第二步,决策层接到该议案后,要在一周内做出是否实施的决定。决定实施的,应拿出指导性意见:决定不实施的,应向组织会议?#24471;?#29702;由,并由组织层向建议人做出解释。
第三步,批准后的议案,交付“调度会议”组织实施。调度会的负责人有决策层指定,作为本案的最终负责人,统一调配公司资源,全权负责本案的执行管理。
在执行上面三步时,要特别注意几个方面,一是即便是企业老总的想法也只是建议,也应该向“组织会议”提出,如果老总坚持要干,也只能通过自己的影响力去征服组织层,不能靠行政命令,因为这件事总还是需要下面去执行,下面?#33268;?#30340;过程也是个理解的过程。再者,老总虽然有高度,?#27425;?#24517;了解执行的?#35759;取?#20108;是在组织会议?#33268;?#30340;时候,要实行会上?#19981;?#20813;责制,鼓励干部敢?#19981;埃?#35762;真话。三是要在法定的时间内结案,既不能久拖不议,也不能久议不决。对采纳的建议,公司要给予建议人?#23454;?#30340;奖励,对未采纳的建议,?#31508;?#19978;级要给予建议人认真的回应,以避免挫?#20284;?#31215;极性。
(二)执行中的“调度听证”制度
执行的概念,在很多企业都是模糊不清的。通常的理解,高层做决策,中层搞管理,底层抓执?#23567;?#36825;种理解已经害死了一大批企业,且死后都不知是怎么死的。企业和企业之间,资?#21019;?#25269;是相同的,但为什么有的搞得好有的搞得不好,这就是资源的?#34892;?#21033;用问题。企业资源的?#34892;?#21033;用,构成了企业的“执行力”。所以,企业的执行力,其实就是企业运用资源的能力。能够综合利用企业资源的,?#31508;?#25512;总经理,所以,总经理应该参与企业的执?#23567;?br/> 要提高执行力,许多企业都采用了会议解决问题的方式,但遗憾的是,多数都“有会无议?#20445;?#27809;有捕捉到灵魂的东西。就如同任何一项有价值的工作,只要能做到“极致?#20445;?#23601;一定会取得成就一样,管理工作也需要认真到极致才能奏效。针对某些企业的具体情况,我认为可以实?#23567;?#35843;度听证制?#21462;貳?br/> 调度听证,是指将涉及执行的所有人员,按照“定性、定?#21462;?#23450;时”的三确定原则,以会议的?#38382;劍?#20844;开?#35813;?#22320;予以确认,并且执行情况要在下?#20301;?#35758;上进行听证。调度听证会的所有内容均记录在案,作为?#22836;?#30340;依据。
调度听证会要定期举行,最好每周举行一次。调度听证会的主持人要有全?#24544;?#35782;,对公司战略成竹在胸,并且观察入微,心细如发,多?#37145;?#26029;,应有总经理亲自主持。
(三)执行后的“问责?#22836;!?#21046;度
这是《调度听证》的配?#23383;貧取?#38382;责,是精神层面的诘问、责备;?#22836;#?#21017;是物质层面的奖励或处罚。如果没?#23567;?#38382;责?#22836;!?#20316;保障,“调度听证”就会流于?#38382;劍?#25928;果就会大打折扣。至于《问责?#22836;?#21046;?#21462;?#30340;细则,笔者将另有专文详述。
这种适合易行的管理机制,既不单纯是“人治?#20445;?#20063;不单纯是“法治?#20445;?#22905;是人治和法治的有机结合,是“人性化管人,制度化管事”的最好体现。


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