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六招“管制”人才流失

作者: 佚名  上传时间:2010-03-02  浏览:106
在企业的成长与发展中,管理团队的人才流失,已成为企业发展中不可回避的问题,似乎成了每个企业都必须跨越的一条鸿沟。对于规模性企业来说,随着市场竞争的激烈,周期性的人才流失与队伍震荡,极大地干扰着企业经营与管理的正常秩序,给决策者带来了无尽的烦恼与忧虑。
如果对管理人才流向作分析,不难发现,在各个行业中名列前茅的规模性企业往往成为流失的重灾区,大多成为本行业管理干部的“黄埔军校?#34180;?#20174;管理人才流失的结构分析,综合管理类与专项管理类(产、?#23567;?#38144;、人、财等)人才的流失往往成为焦点,而市场类与研发类经理人的流失更是焦点中的焦点。从时间维度分析,一年左右为一个小周期,流失的比例相?#36234;?#23567;;两年左右为中周期,比例稍大;3至5年为大周期,比例加大。尤其是成长?#36234;?#39640;的行业或发展速度较快的企业,问题更加突出。
缘何流失
市场快速发展凸显“物以稀为贵”
从中国产业发展的过程来看,人才流失是由企业过度竞争与过度博弈的市场背景所造成的。改革开放30年来,中国整体经济处于?#20013;?#30340;高速发展之中,从早期的供不应求到供求平衡,再到供大于求,在很短的时间内完成了国外市场上百年才完成的转变。在日趋激?#19994;?#24066;场竞争中,企业逐渐认识到管理人才的重要性,但人才的培养绝非一朝一夕之功。因此,在短期投机与侥幸心理的驱使下,一些企业将目光转向外部的世界,觊觎规模性竞争企业的经理人才,采取短期高薪诱惑的竞争手段(俗称“挖墙角?#20445;?#20197;解?#27982;?#20043;急。企业的竞争之火也就从经营层面组织层面蔓延,人才的周期性流失也就成为这种市场竞争背景下的常态。
组织结构缺陷形成“骨质疏松”
人才流失的直接原因往往表现为现实的薪酬与待遇。一是企业薪酬分配制度的“结构与比例?#20445;?#20108;是企业薪酬分配制度的“柔性与发展性?#34180;?#21033;益分配体系与制度,就好像是企业组织的“骨架?#20445;?#19981;仅要结?#36141;?#29702;,还要不断成长发育。“分配制?#21462;?#35201;在企业战略与模式的引导下,以各部门各专业的协同效率为基础,贴近市场竞争与企业的现实,向战略性的机会点有所倾斜并不断创新。所以“骨架”能否进化决定组织能否生存。
现实中,众多企业薪酬分配制度缺乏科学性与动态发展性。随着市场发展与竞争的加剧,各专业各部门的“协同关系”不断被弱化,在整体上使“成员贡献意愿”与“组织生态条件”逐渐失衡。这?#31209;?#20047;科学性与可?#20013;?#24615;的利益分配制度,会逐渐浇灭优秀经理人长期奋斗的热情与?#39029;现?#28779;,也为人才流失埋下了伏?#30465;?#31649;理阶层不应是一个单纯的利益组织,而应该是在具有战略思维的领袖领导下,引导经理团队超越单纯的利益层面的局限,在制度上不断创新,打造价值观的事业共同体,乃至命运共同体。
企业文化“空气稀薄”造成凝聚力下降
从企业内部来看,人才流失的深层原因是企业文化因素,或称文化氛围,主要是指企业的价值理念与文化体系的培育和建设。多数企业对文化建设的理解过于表面化与简单化,不了解文化是企业战略的基础与保障,不了解企业存在的价值与神韵就在于文化,这是人才流失的深层次原因。企业小规模时,文化建设可以“不说不做?#34180;?#20294;企业规模变大后,企业文化建设就必须与时俱进,应做到“能说会做?#20445;?#26082;要善于提炼与宣传企业的战略与文化,又要善于将这些理念与观点有机地渗透、落实到日常的实践与操作中去。但反观现实中大多数企业,却多数处于“只说不做”或“乱说乱做”的状态,无论哪一种都会给企业经营带来伤害。
首先,“只说不做”是企业文化建设中的“?#38382;?#20027;义?#20445;?#25226;企业的战略与价值主张当成标语、口号,而不?#21069;?#20225;业的价值主张与理念化为经理层的心理契约,结果势必造成战略与理念悬在空中,难以落实。其次,“乱说乱做”是企业文化建设中的“无政府主义?#20445;?#20225;业由于对自身的成长缺乏客观与理性的系统思考,缺少企业文化的凝练与提升,企业缺乏文化精神的凝聚,出?#31209;?#35782;上的混乱,错把手段、工具当目的,培训干部目的不明确,殊不知这样做的结果,只能是加剧与加速人才的流失。
管理人才的“成长烦恼”
对职业生涯的认识,一般经理人往往存在着误区。首先,从时间维度上分析,经理人不能以历史的心态,客观地分析?#32422;骸?#20854;次,从结构维度上分析,一个人的职业整体性,是由表象职业能力与潜项职业能力所构成的。人们常常过度注重表象职业能力的展示与短期价值的体现,而轻视对?#32422;?#28508;在职业能力的?#20013;?#22521;养与修炼。没有战略眼光与?#24230;耄?#21608;期性的陷入职业困?#24120;?#23601;成为必然。人才自身在认识上的误区,即认识不到个人与企业、短期与长期的辩证统一关系,就像懵懂入世的青少年,难免“青涩?#20445;?#26159;造成这一问题的又一原因。
从何思考
如果随着业务的增长,企业形不成价值观趋同的核心干部团队,企业必然不断地受到外部“风寒”与内部“失调”的袭扰,而人才流失也就成了伤筋动骨的折腾。所以,形成选人、用人与育人三维一体的干部建设制度是干部队伍建设的关键。
从“平和的心态”到“理性的选择”
无论是企业的竞争还是产业的演进,核心人才的竞争是企业竞争激烈程度的一种集中表?#20013;问健?#20225;业的竞争优势主要?#20174;?#22312;企业的创新模式上,即静态资源与动态资源的协调运用中。静态资源是指资金、原材料、空间等客观条件,动态资源是指策划、创意、决策、知识的运用与时机的把握?#21462;?#32780;只有优秀的管理人才才能完成静态与动态资源的协调运用这一使命。所以,优秀经理人既?#24039;?#20250;的稀缺资源,也是市场的公共资源,从这个意义上说,我们要以平和的心态面对人才的竞争。
在现实中,企业面对的?#35757;?#21644;困惑之一,就是一些经理人随其能力、权力与责任的提高,其价值观或早或晚、或快或慢都会发生变化,企业的主?#25216;?#20540;观与经理人潜在价值观之间会逐渐出现“错位?#34180;?#36825;种情况下,最高决策者必须作出判断:两者是历史性与阶段性趋同,还是可发展性与?#20013;?#24615;趋同!假如是前者,人才的“流失”和“分离?#26412;?#25104;为必然。假如是后者,那么尽管可能暂时“乌云密布?#20445;?#20294;最终会有惊无险,因为这类人才与企业在理念和价值观上是共同的、一体的。
选择是一切的开始,也是一切的关键。所以,选人要从德才两个方面综合考虑,关键还是应基于企业价值观层面,因为“钱不是万能的?#34180;?br/> 从“短期绩效导向”到“长期文化导向”
用人策略的偏差,也是造成人才?#20013;?#27969;失的一个重要原因。用人策略的关键在于“放”与“收”的辩证对立统一。“放?#26412;?#26159;要善于给予下属资?#30784;?#36305;道及目标:“收?#26412;?#26159;要求干部在以身作则的前提下,应肩负着复制与传播组织文化与做人做事基本原则的管理职责,俗称“带队伍?#34180;ⅰ?#20570;思想工作?#34180;?#22312;实践中,虽然一些企业也懂得“收”与“放?#20445;?#20294;往往既不懂得“收” 与“放”之间的“切换”与“协调”的必要性,更不懂得 “切换”与“协调”的时机与“力?#21462;?#20035;是关键之所在。
企业的用人策略背后?#20174;?#30340;是企业文化。在企业的骨干人才中,往往具有两种极端的特质,一种为业绩导向的“野生”类别,另一种为组织文化导向的“?#24050;?#31867;别。企业发展到一定规模时,两类经理人仿佛都走到了跑道的尽头,人才的激情与各专业部门的协同,出现了周期性的僵化与?#19981;?#36825;就需要组织在用人策略上,进行周期性的调整。例如,一般营销组织外勤人?#26412;?#20687;“野性动物?#20445;?#25797;长交际应酬,但在总结提炼实践经验与知识,并进行?#34892;?#20256;播方面有所欠缺;而内勤人?#26412;?#20223;佛是“城市干部?#20445;?#20859;成了一定的官僚习气,不善于倾听与?#24418;?#29616;实中的市场感觉,工作习惯往往陷于报告、总结等?#38382;健?#20043;所以形成两种文化差异,既有工作性质不同,更有文化价值取向的深层次根?#30784;?#25152;以,对企业文化建设不能停留在口头上或流于?#38382;劍?#24517;须脚踏实地,落在?#33633;Γ?#30495;正把用人策略从“短期绩效导向”转向“长期文化导向?#34180;?br/> 从“表象职业能力”到“潜项职业素养”
从企业的?#20013;?#21457;展战略思考,育人实际上是企业的本质策略。就像?#19978;?#24184;之助一样,将人才培养与经营作为企业的核心业务,而?#19994;?#32463;营只是企业的表面业务。从这个意义上说,人才是企业的立业之本,有眼光的企业家,在人才的经营上永远处于攻势,如同华为的任正非先生所说:“一两个人不行,我们需要一个群体。”企业培育干部应首先从战?#22278;?#38754;思考,总经理及人力资源一把手应亲力亲为,将外部的管理理论与内部的经营实践有机的结合起来,逐步探索适合企业自身的育人体系,把综合的职业生涯规划与各类专业性的培训有机结合,以提高全体经理人对职业生涯的科学认识,提高全体骨干的综合修养、思想境界与格局,这也是企业未来发展的机会。
经理人的成长关键在于?#32422;?#30340;觉悟与觉醒,开放心态、学习心态、感恩心态与归零心态,都利于觉悟与觉?#35757;?#21040;来。站的高才能看得远,经理人只有通过不断夯实“潜项职业素养?#20445;?#26469;?#20013;?#25552;高?#32422;?#30340;“表象职业能力?#20445;?#20197;拉伸职业生涯在时间与空间维度上的弹性。对未来的选择,不能只依据胆量、果断与创新,更为坚实的力量是由岁月积累的行业核心经验与经历,以及核心人脉与口碑。战略的思考应该像吉利刀片?#20064;?#25152;?#30340;?#26679;?#25226;?#25214;一个深港,放下一条大船?#34180;?br/> 何以解决
一、提炼企业经营宗旨,形成理念导向
企业的经营宗旨就是企业的生存目的与使命,它对企业的?#20013;?#29983;存起着关键的作用。宗旨的提炼必须基于企业发展史的逻辑总结;必须基于全体员工的讨论与认同,这是企业经营与组织发展核心价值观。例如新中国成立后,我们党的宗旨是:全心全意为人民服务?#25442;?#20026;公司的经营宗旨是:提供有竞争力的通信解决方案和服务,?#20013;?#20026;客户创造最大价值。企业只有确立了明确的宗旨,企业的战略、目标、使命与愿景,以及人才策略才会有方向。
二、明确战略目标,建立目标管理体系
德鲁克认为:“企业的使命和任务,必须转化为目标。?#34180;?#30446;标管理责任体系”及其“KPI指标体系?#20445;?#30001;三个层次构成,即战?#22278;恪?#32452;织层?#20984;?#20316;层,必须分层构建。使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段,转化为三个层次的关键绩效指标,即“公司级KPI?#34180;ⅰ?#37096;门级KPI”和?#26696;?#20154;级KPI?#34180;?#20225;业管理者针对各业务单元的工作,应当通过制定目标对下级进行管理与指导。只有把组织的总目标?#34892;?#20998;解,转变成各部门及员工个人的分目标,总目标才能扎根到基层得以?#24179;?#19982;落实,员工也更切实地认识到自身岗位所肩负的责任及对组织的贡献。“目标管理责任体系”能为人才的发展提供一个宽敞与公平的跑道,确保战略稳定的实施。
三、建立切实的利益分配制度
利益分配制度的设计与创新,应注意两个比例的协调与两个方向的倾斜。两个比例的协调包括:一是奖金分配的比例协调,是指员工、管理层与股东的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法?#20445;?最终方向应该是三者各?#26082;?#20998;之一。二是收入的比例协调,是指管理层的工资、短期奖金(或提成)与年度奖金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性与激励性的作用不同,应根据企业的实际情况逐?#38477;?#25972;。
两个方向的倾斜是指:一是在物质分配与奖励的同时,应逐步提高精神与名誉激励的比重与文化含量;二是通过目标考核,要?#23454;?#21152;大向业绩优异部门和个人倾斜,以使优秀人才安心于本职业与本岗位,与企业一起创新成长。
四、逐?#27975;?#31435;与完善绩校考核制度
绩效考核有两个关键点:一是考核标准的制定,二是考核工作的开展与落实,前者关系到资源分配、员工?#31185;?#21644;目标的达成,后者则是体?#21046;?#19994;对目标管理的闭环处理。通过实施目标管理与绩效考核,?#34892;?#20419;进员工的自我管理。这里需提?#35757;?#26159;,在制定绩效考核制度时,应做到重“团队因素”而轻?#26696;?#20154;因素?#20445;?#21542;则容易偏重?#26696;?#20154;英雄”或?#26696;?#20154;主义?#20445;?#19981;利于组织建设。
建立科学的目标管理、实施科学的绩效考核、进行以激励导向为主的利益分配,这三项工作在企业管理流程上实际属于前、中、后衔接非常紧密?#19968;?#30456;影响的整体性工作,也是企业人力资源管理中最为核心的内容,并对组织整体绩效产生直接影响。因此,对于此三项工作的?#24179;?#20225;业最高领导者必须适时地亲自关注。
五、?#24551;?#20225;业的思想与文化建设
思想文化建设不是华丽的外衣、包装与?#38382;劍?#32780;是组织成长的“营养平衡”与“科学养生?#34180;?#22240;此企业的一把手或核心层必须亲力亲为,逐渐摸索与建立组织思想文化体系的路径,建设学习型企业。可选择管理科学类、励志类或国学类的经典著作,如《论语》的通俗读?#23613;?#24503;鲁克的《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等经典著作,通过学习与研讨,形成组织内的共同语言,做人做事的基本原则与共识,最终使经理人阶层围绕着核心领导,形成统一、稳定的价值观趋向,使组织基因形成独特的统一的“DNA?#34180;?br/> 六、?#24551;?#24178;部的组织建设与培养
随着企业规模的扩大,干部队伍的选择与搭建,必须在稳定性与成长性中形成动态的平衡。例如,营销组织的主管队伍需要的平均年龄偏?#20572;?#21019;新性与突击性强,因此,队伍的流动性也随之加大,因此在营销组织的搭建中,要注意到?#26696;?#31563;”与“水泥”的结构性搭配。对于省区经理与大区经理的综合管理素质要求提高,并侧重于“政委”与“指导员”的?#24039;?#23450;位,因此年龄要求稍大,一般选择在35岁以上的年龄。而对区域主管与办事处经理而言,经营素质的要求较高,并侧重于“连长”与“团长”?#24039;?#23450;位,因此年龄要求可稍小,一般在30?35岁以下。将经营能力与组织建设能力协调考虑,有利于整个组织成长的安全性与整体性的统一,形成阶梯性的人才梯队,以减少人才流动的风?#25307;浴?br/>

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