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中国“全能冠军”如何才能达到世界级

作者: 佚名  上传时间:2010-03-02  浏览:87
中国的优秀企业要真正达到世界级,还需要在那些方面狠下功夫?
?#32856;?#26434;志中文版和全球管理顾问公司Hay(合益)集团共同推出“最受赞赏的中国企业”全明星榜已经第四年了。由?#32856;?#26434;志中文版25000名资深高管读者中的代表投票选出的杰出中国企业,不仅反映了这些企业的声誉,也一定程度上反映了这些企业的内涵。每年都留在这一全明星榜上并不容易,四年来只有下列16家企业做到了,它们是:海尔、联想、宝钢、招商银行、华为、同仁堂、贵州茅台、万科、青岛啤?#21860;?#22855;瑞汽车、中国移动、格力电器、美的电器、格兰仕、中国银行、娃哈哈、Soho中国。
毫无疑问,上述企业已经是中国最优秀企业的代表。他们不是因为单一的维度如规模或利润而被评选出来的,因为评分标准包括九大方面,包括财务表现(如长期投资价值、财务健康状况、明智地使用公司资产);人力资本(如吸引和保留人才的能力、管理的质量),产品和服务的领导地位(如产品和服务的质量、创新);社会责任感和全球经营的?#34892;?#24615;。可以说,人们评选的是“全能冠军”。
我们好奇地问,这些中国的“全能冠军?#20445;?#22312;世界上的水平如何?如果这些企业是中国最优秀企业的代表,那么他们是否达到了世界级?
自1997年以来,在Hay(合益)集团为?#32856;?#26434;志(英文版)制作“全球最受赞赏的企业”的全明星榜(共50名)中,从来没有出现过中国大陆企业的名字。这其中有一些是规模不到或全球影响力?#36824;?#24102;来的?#37319;?#36896;成的,但更多还是企业综合实力不强的表现。
打造世界级的领导团队和世界级的经理人团队
在这方面,中国企业怎么做都不嫌太多,因为我们的基础太差。
中国企业的三十年,是高速成长中自?#22909;?#32034;的三十年。我们的经理人基本没有师傅和榜样,在?#23548;?#20013;常常通过尝试与错误的方式学习进?#20581;?#36890;过尝试错误、摸着石头过河的方式成长起来的中国经理人,有?#21496;?#36807;“?#23548;?#20986;真知?#20445;?#25104;为超级优秀的领导人。但总体来说效率不高,因为在缺乏系统性培养的情况下,很多?#21496;?#36807;了?#23548;?#20063;很难产生“真知”。这是中国企业经理人普遍水?#35762;?#39640;的重要原因之一。
这一现象不仅存在于企业的中层和基层,也同样存在于企业的高层。有专家说“中国没有世界级企业领导人?#20445;?#22312;我看来,中国企业领导人中的佼佼者已经具备相当高的水平。但他们的软肋是缺乏“世界级的领导团队”。
在中国,找一帮聪明能干的人在一起干活已经不易,更?#35757;?#26159;让这帮聪明能干的人拥有共同的使命、愿景和价值观,大?#19968;?#25265;一个梦想去干一番事业。这也常常是企业一把手最感头疼的事情。
于是,在中国企业中出现了很多“一头狮子带领一群羊”的领导团队的模式,即强?#21860;?#20805;满魅力、“英明”的一把?#25191;?#39046;着比自己平庸得多的副?#32622;恰?#23613;管他们中的一些人似乎每天都在抱怨副?#32622;?#30340;平庸,但这种结构似乎是最稳定的,谁也不想打破这种平衡,日子就这样一天一天地过着。这种情况并不一定维持不下去,但要成就卓越,并取得?#20013;?#25104;功,这种模式就将成为很大的瓶颈。生意?#25214;?#22797;杂,一把手也有看不清未来的时候。等到一把手“江郎才尽”的那一天,企业可能就玩完了。更不用说,如果一把手因为各种原因,突然离开岗位,那整个领导团队或企业都会陷于茫然不知所措之中。
那么,怎样才能打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍呢?
首先,要建立一个不只“形?#21860;?#26356;具“神?#21860;?#30340;管理和领导者发展体系,年复一年地执行下去,并且不断追求完?#21860;?br/> 很多中国优秀企业已经建立了这样的体系,他们会说,“这些系统我们都有啊”。但问题是其执行的质量。这些企?#21040;?#31435;的很多体系还无法做到对领导人的“早期发现、早期培养?#20445;?#36824;无法做到对业务结果和人的发展“两手都要抓,两手都要硬?#20445;?#36824;无法真正实施“高潜能者发展计划?#20445;?#36824;无法创造出“领导人培养领导人”的习惯和文化。而这些境界都是世界级的企业一定能够做到的。这?#24535;?#30028;没有3-5年的用心和努力是做不到的。
建设世界级的领导团队也需要经营,需要长时间的努力。领导团队的一把手――即班长――需要尽可能地挑选好的队?#20445;?#24182;创造条件?#39038;?#20204;相互了解,并让团?#26144;?#21592;在矛盾和危机中经受暴风雨般的考验,然后找到和而不同的建设性共事的方?#20581;?br/> 领导团队的“班长”不仅需要为企业和团?#29992;魅?#26041;法、建立愿景,还需要为领导团队的成员建立团队的规矩-行为准则和游戏规则。特别重要的是,如果团队中出现破坏规矩的情况,“班长”应?#20204;?#33258;处理破坏规矩的团?#26144;稍保?#32780;不是授权他人。
“班长”还需要引导领导团?#26144;?#21592;明确分工,并促使团?#26144;?#21592;相互?#35272;?#22320;去达成共同的目标。“班长”要在团队中建设这样的文化和氛围,使得团?#26144;?#21592;内心感到“我离不开你,你离不开我”。这种成员之间的心理契约导致了互相之间的补台而不是拆台,尤其是在企业经历危机考验的时候。
此外,领导团队的“班长”还需要关注每一位成员的成长。有时候,领导团队的问题是因为成员之间成长速度出现快慢造成的。“班长”需要为团队的每一位成员提供学习和成长的资源和支持。慢慢地,这头“狮子”带领下的“那群羊”成长了,他们变成了“一群狼”。
围绕客户需要不断创新,以?#20013;?#25552;升产品和服务的竞争力
世界级的企业做到了围绕客户不断创新,以?#20013;?#25552;升产品和服务的竞争力。
而中国很多企业包括那些优秀企业,对客户需要的深入研究还停留在中小学生的水平,因此还无法真正围绕客户需要进行创新,以提升产品和服务的竞争力。
原因之一可能是,中国市场的高速成长,使得企业更关注外延式增长,这种跑马圈地式的规模扩张,使人们忽视了精耕细作式的内涵式增长;
原因之二是中国企业很多的一把手及高层领导离客户太远了,与客户在一起的时间太少了。这妨碍了他们对客户需要进行第一手的观察和研究,?#21442;?#27861;给整个组织传达关注客户需要的信息;
此外,很多中国企业包括优秀企业在关注中国最大的消费群体――农村消费者――的需要方面做得还很?#36824;弧?#25105;们在?#26434;?#24230;优秀CEO的研究中发现,印度优秀企业很多年前就着手?#26434;?#24230;最贫困人群的消费需要进行研究,并不断开发出满足他们需要、提高他?#24039;?#27963;质量的产品和服务。这些产品和服务包括全球最便宜的医疗服务(如假肢)、最便宜的手机、最便宜的IT服务(在农村建互联网服务站)、最便宜的日用品(如?#35797;恚?#26368;便宜的金融服务(穷人银行),甚至是最便宜的汽车。印度的优秀企业和企业领导人用?#23548;?#35777;明,他们可以开发出恰当的产品,为印度最贫困的人群提供服务,同时获得商业上的成功。
当然,在围绕客户需要进行创新方面,中国的很多优秀企业已经颇有建树。今年“最受赞赏的中国企业”全明星榜第一名的海尔,一直非常关注围绕客户需要进行产品和服务创新。他们已经在根据农村市场和农村消费者的需要,不断加大研发投入,产?#21453;?#26032;,以在中国市场上深耕细作。
四年来多次上榜的一家“最受赞赏的中国企业”的一把手,多年来一直坚持每年用近一百天甚至超过一百天来拜?#27599;?#25143;,他从与客户的互动中得到很多的灵感,并推动企业不断开发出很多成功的新产品。
根据战略和业务的需要,不断进行管理创新和组织变革
世界级的企业拥有这样的能力,能够根据战略和业务的需要,不断进行“生产关系”的调整,以适应生产力的发展。?#26434;?#36825;些企业来说,管理创新和组织变革是“随需应变”的。而中国企业包括优秀企业在这些管理创新和组织变革方面,常常显得很被动,甚至是错失良机,使得竞争力下降。
在谈到管理创新和组织变革方面,最重要的恐怕是如何解决好“条块”的关系问题(矩阵式管理)和建设高效总部的问题。
中国地域广大,企业不可能什么事情都由总部来决定。一定要由“诸侯?#22791;?#25454;当地情况相机行事。但当企业不断发展壮大时,需要全?#20013;?#22320;来规范一些事情,而不能过分?#24247;?#21306;域的特殊性。同时,不断产生的新的产品和业务线(条)之间、产品和业务线(条)与区域(块)之间、特殊的客户群和渠道与条块之间,在一个复杂的矩阵关系中产生了互动。到?#36164;恰?#26465;”管“块”控,还是“块”管“条”控,“条块”如何高度协同配合,变为异常复杂和富有挑战性。
中国企业在尝试建设高效总部、推行矩阵式管理的过程中遭遇到很大困?#36873;?#25104;功的例子并不多见。而失败的原因似乎是非常相似的。
第一个原因是文化和领导力不支持。矩阵式的管理模式要求条与条之间、条块之间的领导人相互合作,取长补短,并互相体谅各自的难处,懂得和而不同地解决问题,达成共同目标;
第二个原因是相关人才短缺。在建设高效总部和?#24179;?#30697;阵式管理的过程中,中国企业常常找不到称职的总部业务和职能部门的领导人。因为这些岗位需要具有长程战略思考、视?#26696;?#30422;广阔区域,既能制定政策,又能影响“诸侯”的人才。这些岗位如果提拔“诸侯”来承担,可能太过操作性,?#36824;?#25112;略性,并缺乏总部经验和人脉;如果由原来总部的人员担任,因为缺乏区域和实战经验,事实上难以与强势的“诸侯”们?#34892;?#20114;动。
第三个原因是无法?#34892;?#28608;励“诸侯”。因为矩阵式改革并加强总部建设,常常意味着要调整“诸侯”的责任和权力,这自然会遭到“诸侯”们的反弹。这一问题不处理好,?#19981;?#20351;组织变革难以为继。因此在?#24179;?#30697;阵式管理体系的过程中,充分调动“诸侯”的积极性至关重要。
如何把矩阵型的组织模式搞成功,是中国优秀企业真正做大做强必须要过的“关”和“坎”。
解决这一棘手问题没有捷径,只能循序渐进,通过“软?#24067;?#26045;、双管齐下”的方式加以解决。“硬”的方面,需要对相关的管控模?#20581;?#31649;理流程、组织架?#36141;?#23703;位设

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