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提成兑现风波----旺市无营销

作者: 佚名  上传时间:2010-02-23  浏览:115
看着桌面上摆着销售总经理杨世军的辞职报告,林峰卫十分无奈。
作为唐山利旺置地的总经理,林峰卫对这个自己?#36164;?#25366;过来的销售负责人短短一天之内做出如此之快的决定?#34892;?#22833;望。
“林总,小杨以前和我说要读个在职的硕士说了好多次。他昨天说了,这下好了,离职之后能够抽出时间去北京读个脱产的,之后再去万科什么的。”人力资源总经理宋明的一席话,打破了办公室的?#24067;擰?ldquo;他动作也真够快的,薪酬协调会的结果一出,晚上立刻给我打了电话。”
在林峰卫看来,鉴于2009年市场的水涨船高,对不完全履行先前设立的提成承诺,杨世军应?#27599;?#20197;理解,而且杨世军所负责的世纪花园马上就进入结案阶段。他深知,作为职业销售经理人,从头到尾做一个完整的项目对杨世军的履历意味着什么。他一直认为,在利旺置地,杨世军还有一些可以留恋的东西。
那么,薪酬激励制度最后怎么没激励了人,反而让身在其中的?#25628;?#25321;离开?
转型中的挖角
林峰卫做房地产开发可谓半路出家。
2006年前,工作十余年的他名下只有一家利旺交通物流有限公?#23613;?#24403;年6月,他有机会接下来唐山市交通局原员工宿舍的拆迁改造项目,便随即成立了注册资本金为850万元的利旺置地,走上了既当物流企业老板又为开发商的道路。
员工宿舍改造项目占地面积2.9万平方米,在2006年的唐山已为不小的项目。凭借林峰卫坚韧的人格魅力以及多年?#27425;?#27969;企业人员的团队意识,起步阶段的利旺置地还算顺利。
林峰卫感觉到自己的团队急需扩充是在2007年年?#23567;?br/> 当时,通过并购,利旺置地接手了原蔬菜冷冻厂以南的占地面积为6万平方米的项目。在超出以前运作的项目一倍有余的项目面前,林峰卫开始觉得有点无所适从。
更为棘手的是,加上蔬菜冷冻厂项目,原来的团队不足以共同运作两个项目。招兵买马自然成为那段时间他的主要工作重点。
杨世军便是那一阶段招进利旺置地的一员。除了同为唐山人的机缘外,林峰卫更看重杨世军原来在中海地产某局于河北等地的销售工作经历。
林峰卫清楚,身处唐山,自己虽然还未与中海地产这样的大公司狭路相逢,但若要长久发展,依然急需有着专业化公司工作经验的员工,尤其是一些技术?#21592;?#36739;强的职位,比如策划销售、规划设计、工程管理等领域。而在有着“?#30772;?#20891;校”之称的中海工作过一些年头的杨世军自然成为了比较合适的?#25628; ?br/> 行至2008年初,扩充兵马的工作顺利结束。除了杨世军,林峰卫还挖来了在?#34218;?#21574;过的负责工程管理的许伟以及曾在万科天津分公司做规划设?#32856;?#36131;人的刘易聪。而蔬菜冷冻厂项目即后来的世纪花园项目也于2008年初开始进入实?#24066;?#36816;作阶段。
最初的承诺
然而,世纪花园项?#31185;?#21160;之初就遇上了楼市调整。唐山这座三线城市也难逃楼市下挫的阴霾。
2008年中,世纪花园在冷淡中开?#32426;?#20986;第一期。冷淡的市场对于这些做高端项目的团队所推出的高于当地住宅水平的项目更加不看好。而林峰卫的物流业务也在金融海啸的影响下?#22856;?#19981;顺,由于2008年国?#19968;?#32933;关税政策的调整,利旺主营的特箱业务遭到一定的冲击,公司特箱的利用?#35782;唐?#25215;受了不小的压力。这些都让他?#22856;?#25417;襟见肘。
对于林锋卫的困境,杨世军看在眼里。从中海地产某个项目销售助理的位置到一家公司的销售总经理,他格外珍惜这次职业上升的机会,更把这个从头到尾做的项目当作自己的职业生涯中正式的起点。
在他的指导下,2009年春节前,经过几轮沟通,杨世军所带领的销售团队与人力资源部共同商讨设立了全新的薪酬激励计划——首先提升销售费用占拟销售收入的比重,即由2008年的2%提升到4%,并设置营销费用如若节约则对销售团队进行奖励的?#26041;冢?#32780;奖励从销售费用节约金额中抽出50%;其次,销售提成在原有基础上提升25%;除了团队激励机制外,杨世军个人领导业绩提成也相应大幅度提升。
临到春节,杨世军所带领的团队为这一计划兴奋不已,并多次向林峰卫表决心,表示春节后要大干一场。包括杨世军在内的主要骨干索性取消了春节回家的计划。
然而,这一切的?#24613;?#22312;春节过后楼市的快速反转中好像失去了存在的意义。
2009年4月到5月,唐山住宅市场超乎多数人意料的回暖,世纪花园项目二期中的中端改善型产品在6月一经推出,便成为唐山市场上的热卖产品。随后就是价格大涨,销售收入大幅上升。
整个下半年,杨世军忙得最多的事情就是扩充现场销售人员队伍。12月不到,世纪花园项目第二期在哄抢中售罄,三期开盘的?#24613;?#24037;作紧锣密鼓。而转眼到了2010年年初,2009年的薪酬激励承诺也到了兑现的时间。
协调后的风波
1月15日,宋明做好了年度业绩?#24049;?#24635;结。但是,手握?#24049;说ィ?#19978;面的一些数字让他觉得不得不找一下林峰卫。
“林总,您看,因为今年房子好卖,广告等宣传费用减少了,按照年初的规定,节省的费用很大一笔成为了销售部的提成。”宋明说,“现在看来,这不大合适吧。我看要找刘总商量商量。”
对此,林峰卫没有反对。因为,在薪酬激励制度下,杨世军的个人收入高得惊人。这也让他刚?#25214;?#35782;到,市场变化之快对于年初计划已经造成了不小的冲击。
具体负责设计和工程部的副总刘军很快被叫到办公室。而没讨论多久,三人都将话题定位在该不该给杨世军兑现早前的提成承诺上。
宋明先介绍,按照2009年的年底绩效?#24049;?#25104;绩以及年初的提成奖励承诺,杨世军的个人“提成至少能拿到100万”。
“这个数字也太高了吧。市场疯狂在先,他没做多少吧。”刘军开始咋舌,“和他同时进来的两个高管估计不乐意。”
林峰卫没有说话,而是将问题抛给了宋明。
“那和他一起来的许伟和刘易聪能拿多少?”
“按照提成激励计划的设定,他们两个人分别为15万和20万元。”宋明算了算。
林峰卫清楚,对工资提成激励机制经常变化或者不说到做到有失威信,但是,要看市场的情况,2009年的销售业绩确实是?#36153;?#20102;2008年一年被压制的大量需求,不能算做常态。销售部门在旺销的过程中起多大作用难以判断,而世纪花园也是在其市场回暖态势以成定局后推出。“旺市无营销”这句话则也让他感觉年初的计划在现在看来?#22856;?#19981;?#20303;?br/> 而且,“这一职位的薪酬激励如若兑现,其他部分的人怎么想。可能觉得,自己怎么没有那么好运,也做了贡献的啊!”宋明的话说到了林峰卫另外一个担心之处。
“再说,本来他们这些人进来的时候薪水就高,公司里不少人都早有意见了。?#30340;?#22914;何偏心,如何如何。现在再放个这么大的卫星出来,我觉得不大好吧。”刘军补充。
“我看这样吧。”林峰卫想了一会儿,打破沉默。
“老宋,你去和小杨解释一下,提成比例拟缩减80%,和其他部门的人拉平。我相信他能够理解。你一定要跟他讲,要顾全公司大局。”
刘军点点头,并提议,给杨世军提升一个职位级别,即由原来的总经理提升为销售总监,而在2010年放入基本薪酬上也做相应的调整。
然而,现在看来,这一系列的调整并未得到杨世军的理解。他提出辞职的时间恰恰在这一系列决定之后的第二天。两件事连在一起,不能说是简单的巧合。
“我这里,还有一份明年的计划需要您看看。”出门前,宋明又放了一份文件在桌上,上面赫然写着《2010年薪酬激励计划》。
面对上一年度的激励计划无疾而终,林峰卫随即陷入?#20102;肌?#36523;处周期越发频繁的地产行业,这空降部队怎么留,而这新一年的激励计划又如?#21355;?#23450;?
(CRB案例以常见的房地产公司管理困境为主题,根据商业场景虚构创作,公司和人物均为虚构)
点评
一言既出驷马难追
“一言既出驷马难追”是一句名言,但林总恰恰违背了这一古训。企业管理是一个复杂的系统工程,本案例中的企业,制订出来的激励机制在兑现前进行调整,看似保持了一种平衡,但在无形之中种下了许多的隐患。
从企业层面而言,此例一开,企业的信用荡然无存。而且,会陷入到传统的所谓“大锅饭”的怪圈之?#23567;?#20170;后,企业如果再制订其他类似的刺激政策,也将毫无疑问地受到?#23460;傘?br/> 从员工层面而言,这次的遭遇无论对于当事人还是其他部门的人员,都会得出一个结论——企业不值得信任,或者说这样的企业中,你没必要努力做到更好。“差不多就得了”的心态会在企业中蔓延,而心态的细微变化会影响到日常工作中的状态与细节,久而久之,则积土成山,最?#25307;?#25104;企业发展的巨大障碍。
由此看来,本案例中的状况可谓“双输”局面,无人取胜。企业领导做出了看似合理却后患无穷的决策。那么,如何避免此类状况的出现呢?
房地产市场的波动对于企业而言,尽在掌握基本上不可能,只能尽量多地保持市场敏?#34892;裕?#26399;望能够尽早地了解到市场变动的?#38718;?#21478;外,要有能力做到及时反应。?#20808;唬?#24066;场变化在年初始料不及,但当市场好转时,为什么仍要坚持原有的激励机制呢?如果及时调整,相信就算是整个团队还是会有意见,但不至于如此被动。由此看来,不能不说企业高层领导在本案例中有失职之处。
“出尔反尔”?#20146;?#31967;糕的状况,希望房地产同行们不要不?#29616;?#22797;类似的错误。做任何事情要有预见性。如果能够做到?#20174;?#32504;缪,在制订激励政策时预先设置一些前提条件,或许也能避免。
承诺不兑现 后果很?#29616;?br/> 从案例提供的信息来看,利旺置地的林总当前面临三个管理问题迫?#34892;?#35201;解决:
一是高额兑现发还是不发?公司给销售总经理杨世军的兑现额度远高于其他高管所得。一方面大幅增加了企业财务支出,另一方面,非营销体系高管将?#29616;?#19981;满意。不发,企业失信于员工;发,怕引起众怒和怨言。
二是新的薪酬激励计划出台,能否得到员工认可?市场变化快,激励计划如何适应市场变化,既能激励员工,又能适当控制成?#23616;?#20986;?也就是企业激励支出与激励预期效果的平衡问题。
三是杨世军的出走,会否引起人才流失的连锁反应?利旺置地处于三线城市,人才的引进本来就不易,尤其是高级管理者更是一将难求。人才流失将给来年项目开发造成不可估量的损失。
从解决这三个主要问题出发,给利旺置地提出四点建议:
第一?#21069;?#21407;方案兑现。商?#21271;?#27861;的?#36866;?#21487;以供林总温习:“商鞅以三丈之木置于国都南门,募民有能徙木于北门者赏十金,但无人响应。他又将赏金增至五十金,有一人应募,即获得五十金,以此来取信于民。”若失信于员工,在市场的低谷期,与企业同舟?#24067;?#30340;核心员工将失语或流失;在市场的高峰期,企业的内部必然将孳生出唯利是图、赚钱走人的文化。
第二是新的薪酬激励计划“调形,不调神”。也就是说,薪酬激励支付的要素不做变动,或微调。结合企业对市场的判断,尤其是营销策划活动的计划,核算销售费用支出、销售?#26041;?#25552;成,综合企业支付能力之后,在几个比例上做调整。保持销售方案的?#26377;?#24615;。
第三是完?#30772;?#19994;职业发展通道。销售队伍的不稳定是很多公司都在解决的问题。如何让销售类的员工有“稳定?#23567;?#24402;属感”,是林总需要思考的问题。尤其对高层次人才,薪酬激励与职业发展并重,林总要明?#21453;?#30340;思路后,尽快交待人力资源部门开展相关工作。
第四是将人才储备计划提上日程。地处三线城市,当地核心人才缺乏是普遍现象。利旺置地要充分利用“新企业、新平台”的特点,通过给有潜力、核心人才提供广阔的事业发展空间,打造自己的开发团队,逐渐培育人?#30424;?#38431;。
企业应认真选择合适的薪酬结构
销售部门和其他部门的薪酬平衡历来就是房地产公司薪酬设计的?#35757;悖?#26696;例中林峰卫遇到的问题并不是孤立的个案。
2009年初林峰卫决定改变销售部门的薪酬结构时,他只看到前一阶段加强激励带来的?#21776;?#25928;应,却并未想到这种激励可能影响整个公司的薪酬体?#25285;?#36825;就导致了?#25191;?#20986;台的2009年销售激励计划本身具有不合理性。实际上2008年末的时候人力资源部应召集各部门系?#31243;?#35770;公司新的薪酬体?#25285;?#25910;集大家对于销售部门新激励方案的意见,尽可能解决潜在矛盾。同时人力资源部应评估新方案下的薪酬总额,并根据不同的业绩预期确定可调整的薪酬弹性,这可以保证薪酬总额在可控?#27573;?#20869;,并保证销售部门与其他部门的薪酬保持公平。林峰卫在过分注重薪酬激励的即时效果时?#26149;?#35270;了薪酬总额控制。
销售部门薪酬按业绩提成的方式到目前为止被证明是高效的,但底薪的额度和提成的比例要根据企业的薪酬理念具体确定。低底薪高提成会带来高效率但不稳定的团队,适合高增长期的企业;高底薪低提成则会降低效率,但同时提高了队伍的稳定性,进而提高了客户满意度,适合追求稳定发展的大企业和一些具有独特战略的企业。林峰卫在这方面显然还未形成成熟的思路,只是头痛医头、脚痛医脚。一旦发现高提成政策?#34892;?#23601;提高提成,可激励方案真正兑现时才发现原来激励是一把双?#34218;!?#25152;以,房地产企业应该根据自己的战略认真选择适合自己的薪酬结构。
无论企业选择何种薪酬结构,一旦承诺,务必兑现。一次不兑现的承诺就会导致员工对公司的信心丧失殆尽。即使那些此刻反对销售部门拿到高提成的人最?#25214;不?#21457;现,不严肃的薪酬制度最终将损害自己的利益。强市时薪酬水平高,弱市时薪酬水平低,这是销售部门薪酬的特点,销售部门在享受强市带来的市场溢价的同时也默默承担了弱市时薪酬水平降低的风险。所以,我认为林峰卫应该坚决支持销售部门取得自己应得的销售提成。
但另一条激励措施,即营销费用节约部分由销售部与公司五五分成,?#21069;?#25104;本控制与业绩激励混杂在一起,这是非常不明智的。因为营销费用支出受很多方面因素影响,控制这部分费用并非销售部一个部门的事情。而且这实际上完全没有必要,加强对费用计划及计划外支出的审批对于成本控制可能更?#34892;В?#32780;且完全可以避免案例中所说的纠?#20303;?br/> 总结起来,对销售团队的薪酬激励有三大原则:原则要明确,根据目的确定薪酬总额、结?#36141;?#20844;司内部薪酬平衡;目的要单纯,避免在激励政策中混杂过多诉求;兑现要及时,第一时间足额兑现承诺的销售提成?#20146;鈑行?#30340;激励手段。

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