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李开复:创新要先打破“零和思维”

作者: 佚名  上传时间:2010-02-22  浏览:225
“不要让员工整天把心思都花在担心上。如果受固于零和思维,只想把别人比下去,那就没有希望了。我们重视的不仅仅是创新,更需要团队合作精神。如果没有沟通,不知道员工的苦闷,员工就难以产生创新的激情与灵感,只会认为公司一边剥削劳力,一边鼓励零和竞争,因而降低团队合作”
编者按:
近日,前谷歌全球副总裁兼大中华区总裁、创新工场董事长李开复在个人博客上,选载了其新书《世界因你不同?#20998;?#30340;《如何对老板说“不”》章节,就团队管理与创新的话题,阐述了自己的观点。李开复指出,团队战斗力的精神基础是打破“零和思维?#20445;?#35201;让团队中的每个成员相信,彼此不是博弈与竞争的关系。李开复认为,领导要担负起这种责任,与员工充分沟通,并了解员工的苦闷。只有在尊重、融洽的氛围下,放下思想负担的员工才有可能充分发挥自己的特长,迸发激情与灵感,从而推动企业创新。
以下为李开复观点原文:
“作为一个在美国生活了30年的中国人,你到底在文化方面是更倾向于美国,还是更倾向于中国?”很多媒体?#19981;?#38382;我这个问题。
1999年之前,我的回答总是?#20309;?#26159;一个多文化背景的科学家,因此我能够理解两种文化的不同。我对这一点深信不疑,但是,回到中国后,我才发现,自己对这一点其实过于自信了。
1999年1月31日,刘挺来希格玛面试的时候,是从哈尔滨坐火?#36947;?#30340;,他很优秀,最终得到了微软的offer.后来有人?#37027;?#21578;诉我?#25285;?#21016;挺认为,研究院说他们既可以坐飞机也可以坐火?#25285;?#20854;实潜台词就是让大家坐火?#25285;?#36825;样节省费用。
“啊!这不可能吧?”我简直不敢相信自己的耳朵。在美国长大的我习惯了直截了当的表达。我说既可以坐飞机也可以坐火?#25285;?#24847;思是让大家根据自己的具体情况来作选择。
我发现,由于大家的成长经历不同,所处的环境不同,我有时候无法洞悉员工的内心世界,我感到很急迫,我不希望大家拐弯抹角,而是有话直说。
因此,刘挺进入研究院工作时,我特意把他找来谈心。解开了刘挺的心结,但是,这不等于解决了所有的问题。我发现,在中国,大家习惯了做老板要你做的事情,没有对老板说“不”的习惯。
一个下午,我召集研究院所有员工到“指南厅”开会。首先,我请凌小宁介绍一下在微软美国多年体验的文化,他在白板上写下了一个让员工诧异的题目――如何对老板说“不”。
“你有权力说‘是’或者‘不’。我们中国人总是以为,我是为老板工作的,所以总是想,老板会怎样想。其?#25285;?#20320;做事情不是为你的老板,而是为你的公?#23613;?#20320;拥有这个项目,你就拥有权力。你应该相信,在你自己的领域里,你比老板懂得多,比开复懂得多,开复也不是万能的……”
接下来,我跟大?#39029;?#24320;心扉,先讲了“火车票与飞机票”的故事,解释了为?#35009;?#22312;一个研究机构,开诚布公是那么重要。
我?#25285;骸?#36825;件小事让我意识到,自己并不了解大家的想法,对很多问题也没有解释清楚,这让我感到很内疚。如果过去,我没有更好地了解大家的想法,那?#21019;?#20170;天开始,我们都可以做到开诚布公地交谈。我希望,你们能把研究院当成你们的家,把研究院的同事当成你们的家人!?#24444;低?#20102;,我期待地看着大家。
这时,一位副研究员站起来,鼓足勇气?#25285;骸?#24320;复,作为‘副研究员’,我们总是担心两年以后能否转正,根本无心作研究!你知道吗,现在‘正?#23567;?#21644;‘副?#23567;?#20043;间有一条看不见的鸿?#25285;?#25105;?#24039;?#33267;认为我们和‘正?#23567;?#19981;是一家人。”
听到这里,我条件反射般地给出了一个“标?#21363;?#26696;?#20445;骸?#25105;理解大家会有这种顾虑,但是你要想留在微软,就不要想后路。”
很明显,大家对我的“公关回答”很不满意。一名副研究员接着?#25285;?#24320;复,你的道理是对的。但这又是经理立场,用中国人的话?#25285;?#26159;站着说话不腰疼。你想想,我们是名校毕业的博士生,给微软做‘临时工’,也不知道有没有前?#23613;?#35831;为我们想想,好吗?”
“这就对了!这就是我想要的开诚布公的讨论!谢谢你的质疑。”我?#25285;?#20320;说得对,我这么回答真的不合适,请允许我重?#26041;?#32461;一下这个‘副研究员’的制度,介绍完了,我很希望听听你们的建议,然后再和你们讨论。”
首先,我解释了?#26696;?#30740;究员”制度的由?#30784;?#25509;着,我举了个?#36947;骸?#25105;想告诉大家,提升‘正?#23567;?#19981;一定要等两年。比如徐迎庆,迎庆点子特别多,而且特别?#19981;?#24110;助别人,他是最好的团队合作者,任劳任怨,有话直说。其?#25285;?#25105;们马上就要提升他了,今天提前宣布这个好消息,希望大家把他当做榜样,努力争取提升的机会。”
“晋升‘正?#23567;?#25105;们没有名额限制,如果每个人都做得好,每个人都可以提升。”我补充说。
这句话?#20302;輳?#25105;觉得大家眼睛都亮了起来,原?#21019;?#23478;并不知道这一点。开诚布公就是如此奇妙!但是,我发现有几位很快又表现出了疑虑,我还没有回答他们心中的最大担忧――万一不能提升怎么办?
于是,我又接着?#25285;骸?#22914;果你没有做到,我不能违背公司规定来雇用你。不过,就算不能提升研究员,我们?#19981;?#20105;取发给你一个‘企业博士后’,公司?#19981;?#32473;你一定的时间,让你找新的工作。相信你的微软经历,加上一个有价值的博士后,绝对不会伤害了你的事业。”
“真的劝你们不要整天把心思都花在担心上。更糟糕的是,如果你恢复从小被培训的零和思维(《中国企?#23548;搖?#32593;站编辑注:”零和思维“即相信竞争必然是你死我活、只有置想象中的对手于死地,自己才能得以生存的博弈思维模式),想把别人比下去,那你就没有希望了。因为,我们重视的不仅仅是创新、成果,更需要团队合作的精神。”
讲到这里,我能感觉到大家心里慢慢放松了。如果我不知道员工的苦闷,就没有沟通,而没有沟通,员工们就会假设最坏的结果,认为公司一边剥削劳力,一边鼓励零和竞争,因而降低团队合作。
这时,我已经觉出气氛正在变得融洽起?#30784;?br/> 一位副研究员站起?#27492;担骸?#32769;板们给我们的压力太大。他们自己需要升级,就分配好多工作给我们做,很多经理一开口就是‘你可以不分白天黑夜’。短时间为了deadline(截止日期)拼命可以,长期这样就不应该。”
另一位副研究员也?#25285;骸?#27599;天工作量太大,有时又很枯燥,实在受不了。?#34892;?#32463;理总是告诉我们,开复以前多努力,他们自己又多努力。但是,我们一天做16个小时,脑子都麻痹了。”
我对大家?#25285;骸?#20320;们说得很对。每个经理必须要尊重?#35838;?#21592;工的私生活,不能期望‘超人’或‘非人’的工作时间。创新是靠激情和灵感产生,不是仅仅靠劳力的。我会和所有的经理沟通,尊重每一位员工的私生活。另外,我希望每个人都能做自己擅长并?#19981;?#30340;课题,这样才能激发出最大的热情,而取得最大的成就。”
通过这次沟通,小组里的情形开始好转,研究院里逐渐形成了有话直说的氛围。为了打破公司管理层和员工之间的鸿?#25285;?#27599;两个星期,我就和‘副?#23567;?#20204;一起吃一顿饭。
通过不断努力,研究院的气氛越来越融洽,越来越和谐,大家达到了一种心照不宣的默契,在作研究的时候,形成一种团结的合力。

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关键字: 李开复 创新 打破 思维

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