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海信的学费

作者: 佚名  上传时间:2010-01-22  浏览:142
一度高调进军欧洲的海信遭遇意外失利,国际化大冒险4年来,周厚健所经历的挫折教育
林澜穿着时髦的拉尔夫劳伦衬衫、黑色瘦腿裤和古奇新款金属环扣全皮压花牛皮鞋,劲头十足,但是千万别让这样的绅士外表迷惑了你。这位主管海外业务的海信集团有限公司副总?#27599;?#26159;个彻头彻尾的破坏分子,如果参加过海信每年两次的全体中层干部大会,你就会明白林的破坏力有多强,他的提问会让所有与海外业务相关的人如坐针毡。
我不希望扮演好好先生,重要的是要彻底解决问题。林对《环球企业家》说。
2009年末的一天,在即将开始例行的环球差旅之前,林滔滔不绝地向本刊谈论起产品定价、国际化和商?#30340;J健?009年前三季度,海信电器实现主营业务收入130.49亿元,接近2008年全年的营收,净利润大增121.3%,其海外销售收入已经5个月实现同比30%多的快速增长,自主品牌出口超过30%。
这一成绩在海信历史上还是破天荒的头一回。核心秘诀是?#35009;矗?#24456;简单,一个一个地区地?#24076;?#19968;个洲一个洲地赶。我们可不能用‘愚公移山’的精神,而是要用‘农村包围城市’的策略。林总结说。
几年前,我们要求主要产品的市场占有率分析必须在全球市场做比?#24076;?#22312;?#38469;?#27700;平和产品?#20998;?#19978;必须向国际顶级品牌看齐。周厚健告诉《环球企业家》,2009年起,我们更是明确要求资源保障要优先海外市场。
对海信而言,这些国际化的暂时失利亦不失为?#35757;?#30340;挫折教育,有助于重新校验和修订其国际化的最初路线图。2006年时,海信曾高调宣布,要在2010年让全球营收超过1000亿元人民币,其中40%来自海外?#22351;?#35270;产品在全球市场占有率达到7%;冰箱产品做到中国第一、全球第三;空调则力争全球第四。但现在,无论如何,海信的这一国际化目标看来是要延后了。
欧洲退缩
2004年6月3日,在匈牙利伟创力(Flextronics)公司的高新工业园区举行了隆重的海信匈牙利工厂开工剪彩仪式,匈牙利国家财政部部长、伟创力欧洲区总裁和专程前来的海信集团总裁于淑珉均出席活动。按计划,该合资工厂将主要生产等离子、液晶等高端数字电视,年产能达到100万台,辐射法国、意大利等欧洲十几个国家和地区。根据合作协议,伟创力提供?#25191;?#21270;的生产厂房和员工,海信提供?#38469;酢?#36136;量、品牌、设备等方面的支持。
海信?#21496;?#26159;希望绕过欧盟高达14%的进口关税,这迫使竞争者必须考虑当地设厂。但海信很快发现,一旦涉及在欧洲当地生产,整个业务流程就变得非常复杂。最要命的液晶面板的价格波动,供应链管理能力是决定是否盈利最核心的关键。举例而言,北美业务从订单到发货需要40余天,而欧洲业务则长达70多天,面板价格在这么长的周期内难免会波动。雪上加霜的是,欧洲各国的零售渠道由于竞争激烈,常常会提出只有20天交货周期的临时订单,这意味着要么提前预?#24515;?#19968;时间段的订单量,要么?#29260;?#36825;类临时订单。风险最大的则是液晶面板的价格弹性——面板刚装到船上,价格就可能开?#25216;本?#19979;跌。这注定你必须忍受亏一个半月或两个月的钱。林澜说。但如果面板价格暴涨,品牌溢价能力又不强,渠道商也可能强迫降价撕毁订单。
海信对?#25307;?#20379;应链的困扰显然准备不足。海信的匈牙利工厂由于采用与伟创力合作的模式,因此尽量采用本地化原则,包括包装箱、泡沫、机壳、?#24471;?#20070;、保修卡?#20219;?#26009;都在欧盟国家采?#28023;?#20294;供应链中有80%的零部件仍需要海运至德国汉堡然后转运至匈牙利,物流成本和响应时间均无法压缩。工厂仅固定维护费用一项就高达数十万欧元。即使关税降到8%,都没有任何理由在当地生产。到了淡季即使没有任何生产,工人也必须全薪,而且无法解雇。林澜说。
欧洲的OEM订单并不好做。各个国?#19994;?#35270;信号制式标准不同,仅以欧洲的数字视频广播(简称DVB)为例,其标准包括视频、音频等多达34种。欧洲单一国家市场较小,如果想在当地实现销售,就必须提供符合当地制式的小批量产品,这并不经济。一旦市场不成熟,大量产?#20998;?#38144;很快成为难以处理的库存。
为了了解不同国家的信号差异情况,海信仅前期信号测试工作就费用不菲。为了前往欧洲大陆国家的偏远角落测试产品信号接收能力,海信在欧洲不得不专门配置数台集装箱?#35762;?#35797;车,执行?#39654;?#21508;样的测试任务。
另一个无法回避的风险即是DVB标准的专利问题。这些专利掌握在法国电信、?#34923;?#39134;利浦、?#27617;舅上?#31561;国外厂商手里,被统一授权给一家名为SISVEIS.P.A的意大利公司代为管理。处于严密知识产权保护体系下的欧洲,一台平板电视在当地需要缴纳2至3美元专利费,对于希望在欧洲大规模开拓业务的海信来说,这是一笔不小的费用。
事实上,早在2007年,欧洲DVB-T标准的专利权人已经陆续发函给长虹等国内厂商,要求这些企业就每个使用DVB-T专利的产?#20998;?#20184;2.5美元使用费,付费周期要回溯七年,即从2000年开始制造的产品都要支付专利使用费。汤?#36153;貳?#32034;尼的ATSC(美国的数字电视国家标准)专利持有人也向国内企业发出ATSC专利清单,每台彩电出口要?#33618;?#30340;专利费将超过23美元,连同其他专利联盟的费用要求,总计可能超过50美元。一旦在未来诉讼中输掉,彩电企业很可能赔掉全部利润的好?#21103;丁?#22269;家知识产权?#31181;?#35782;产权研究?#34892;?#20027;任助理魏衍亮对《环球企业家》说。

无奈之下,长虹已经选择付费和解,海尔正在商谈,而海信则希望采用拖延战术——海信手中的筹码是其在液晶显示器件?#24443;?#32452;件中拥有的50多项国内外重要专利,海信一直希望通过专利交换或者交叉许可的方式进行和解,这样以来可以免除或者降低专利许可费用。
海信国际营销副总经理刘庆华承?#24076;?#22312;专利、关税、成?#23613;?#20379;应链等一系列?#25307;?#25104;本重压之下,海信在欧洲市场?#20004;?#36824;没有找到好的方法,唯一的路径就是通过上量以及对供应链结构成本进行优化,以达到盈利。最好的方式莫过于保守操作。刘说。欧洲竞争加剧的结果是,只有三星这类具有面板规模化优势、小批量快速反应能力、高品牌溢价、供应链管理能力卓越的寡头才能存活。
未来赢的关键?这取决于海信能以多快速度实现千万级规模效应。全球市场未来?#33618;?#23481;纳不超过十家LED巨头,赢的前提是提前冲量。野心勃勃的海信国内模组工厂产能已经提前规划到650万台,相当于海信整机产能一半左右。由于液晶模组?#26041;?#21344;平板电视产业的价值链比例高达35%至40%,向模组延伸,意味着海信能够控制的成本将达到70%左右。没有千万量级,现在风光也只是暂时的。上量意味着海信必须前所未有地?#35272;?#28023;外市场。刘庆华对《环球企业家》说。
一度高调进军欧洲的海信遭遇意外失利,国际化大冒险4年来,周厚健所经历的挫折教育
极致考验
攻克海外市场的前提是过硬的质量。对海信来说,2004年是一个分水岭,这一年海信平板电池的质量?#21103;?#21453;而高于传统?#38469;?#38750;常成熟的CRT电视,这给了周厚健极大的信心。海信一直强调以?#38469;?#21644;质量立企。2006年,周厚健在一次例行检查中发现,海信零部件质量检测由于审查很严、检测室工作量太大,居然出现了部件检测需要排队等候的情况,周责令部门进行整?#27169;?#22240;为等候必然会影响产?#36153;?#21457;的进度,因小失大。2007年,周获悉海信当年有一款电冰箱的冷凝器批次出现结冰现象,通常冷凝器结冰是长期?#38469;?#38590;题,因而被一般厂商视为正常问题,消费者往往被告知用电吹风一吹就可以了。周则不以为然,他认为冰箱在不该结冰的地方结冰是?#25910;?#38382;题,影响制冷效果,增加能?#27169;?#26159;糊弄消费者,责令研发部门在规定时间内必须解决,一名主管研发的副总因此被通报处理,数万台冰箱被回收,损失近亿元。
周厚健致力于营造一种质量至上的文化,在?#25345;?#31243;度上,你可以把周看成一个极度现实主义者,意?#38469;?#35828;,他迫切想了解主?#38469;澜?#36816;转的那些真正规律,同时又不夹杂主观的价值判断。
他(周厚健)与众不同的地方是,他不能容忍不精确的回答。海信副总裁郭庆存对《环球企业家》说。周特别强调先天质量是由设计所决定,先天不好,后天改进要?#21103;?#20960;十倍才能完成。
对坚持质量?#29575;?#30340;海信而言,国际化之旅欠缺的,可能就是经验。在过去的两年间,海信为海外市场风险,特意设置缓冲阀——它毫无留情地?#36710;?#20102;一批回款不及时、实力不济的渠道商,果断停掉诸多高风险业务,利用谨慎的财务后台避免结算风险。超过红线,不管你这个客户有多大,规模多么诱人,金额有多大,一?#23665;?#27490;。刘庆华说。即使是沃尔玛、百思买这样的超级客户,如果授权信用额度超标,业务也必须停下来。三年前,周厚健本人牵头成立了风险委员会,职责就是界定海外交?#23383;?#30340;模糊地带——当模棱两可的业务出现时,要由风险委员会来集体讨论,行或者不行最后给一个明?#26041;?#37322;。
得益于此,2009年初,美国第二大消费电子产品零售商电路城(CircuitCityStores)破产,就在其倒闭前一年,海信即发现该公司经营并不理想,回款不力,即使在信保额度依然充足的情况下,仍停掉了这个客户,结果没有受到任何损失。
在经济危机发生后,海信开始紧盯风险较大的几个国际市场,俄罗斯就是其中之一。于淑珉曾指示刘庆华,让其专?#27431;?#21040;俄罗斯?#26041;?#22238;款。如果收不回钱来,你就住在他?#21069;?#20844;室不要回来了。于对刘说。于淑珉是?#27617;?#20140;瓷公司创始人稻盛和夫的追随者,她?#20219;?#27427;赏以下这句话?#20309;?#26426;对于企业来说,就是竹子的竹节,如果一直很顺利,竹子就会很脆弱,但有了危机,有了那么多竹节,竹子就能抵御更大的危机。
海信目前在欧?#28572;?#32500;持沃尔玛、希尔斯等OEM超级客户,并为百思买代工其自有品牌Insignia,目?#26696;?#21697;牌销售量已经接近百思买电视销售业务的20%左右。海信清楚,OEM对其并非长久之计,在美国,海信同时也租赁了当地一个品牌进行运作。事实上,关于是否大规模推出自主品牌,海信已经与希尔斯秘密筹划了一年多,其OEM品牌也成功打入加拿大最大?#19994;?#36830;锁CTC的474家门店,2005年时业务规模仅有500万美元,到了2008年就达到1亿美元,2010年的目标则是4.2亿美元。
一个隐形的?#26053;?#35201;素是,在北美销售的产品均实行无条件退货,依照美国法律,退货后的产品必须在美国国境之外重新包装之后才?#24066;矸得?#20986;售。一般而言,重新包装的产?#20998;荒?#36798;到原来60%的售价。来自海信的数据显示,其OEM退货?#24335;?#22312;5%左右,远低于20%的行业平均水?#20581;?#22914;果在北美一旦选用自主品牌进行推广,海信必须预备10%的正常退货量。盈利的关键在于如何处理退货。林澜说。如果自主品牌不能真正做出好产品,给与消费者更好的性价比,登陆美国市场失败的可能性将非常大,损失也异常惨重。
一个巨大的掣肘是,海信在北美尚无生产基地,其退货产品要么低价处理给第三方,要么运回海信其他区域工厂返修,运费将高得惊人,未免得不偿失。海信正在研究在墨西哥小规模建厂以及物流仓库的可能性,用以集中处理北美市场退货。海信的结论是,只有如此,才有可能做到?#20013;?#30408;利。
2009年公司给我的目标是海外销售翻一番,2010年,我们会展开欧洲大反攻。林澜透露,在海信接下来的议事日程上,已经列上了并购一个欧美当地品牌的计划。

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