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管理故事:火箭和马屁股

作者: 佚名  上传时间:2010-01-20  浏览:124
很多国家的火箭发射时,很多采用了捆绑式助推器,而且他们的容量?#19988;?#23450;的,不是为了设立一个标准,而?#19988;?#20026;现实情况制约。
接下来的故事是关于马屁股的?#22909;?#22269;人用的火箭发射器最后要通过火车运送,而活动运送过程中要通过一些隧道,这些隧道是根据轨道的宽度决定的;这些轨道宽度是1435毫米(四点八五英尺),显然这些数字有点奇怪,不是1000毫米或者是2000毫米,更没有考虑到后期的应用。
为什么呢?
原来,火车的轨道宽度在全世界很多地方?#19988;?#20010;标准,而这些标准是由英国人设计的;英国人当时设计火车轨道又是?#26377;?#20102;当时英国的电车轨道,这个奇怪的有整有零的1435毫米正是电车的轨道宽度;而最先造电车的人也造马车,电车轨道宽度是根据马车宽度来的;故事进一步发展,发现马车轮子的宽度是根据当时马路上车辙距离来设定的,所有的这些都是?#26377;?#20102;古代罗马的战车标准,而罗马的战车宽度是根据拉着战车的两匹马,他们的屁股来算定。
这个故事告诉我们:
1、选择大于努力,如果火箭助推器用其他运输工具,就不会受到这些限制;
2、世界上没有变化的只?#23567;?#21464;化”两个字,标?#23478;?#26377;时间限制;
3、凡事都是有联系的,我们可以在原有基础上发展和改善。
从这个故事,再反观企业管理时,很多人都会提到“执行力”三字,而由执行力引发的一系列问题能写成一?#23613;?#21313;万个为什么?#20445;?#21040;?#23383;?#34892;力问题是源于什么呢?
一、存在的企业执行力问题源于谁?
时下最流行的一句话是:“没有执行力就没有竞争力!”
这个道理作为企业领导者当然有很深体会,但很多人想寻找一种灵丹妙药想治好?#32422;和?#38431;中存在的“执行不力”病,并没有想到这些问题的更深层次的原因,也显示出当下很多企业所面临的问题:
1、高层管理者没有以身作则,令行禁止,导致企业制度和政策“走样?#20445;?#32463;过中层管理的“加工?#20445;?#22522;层人员的工作和预想的大相径庭;
2、高层管理以目标管理为主,设定期限和目标,而又出于中国特色的基本情况,他们只要结果不要过程,最后使得目标管理只在接近期限的几天内?#34892;В?#23682;不知多数时间的“懒散”导致最后几天的效率也是打了折的;
3、当政策出台而没有立即检查时,对于检查没有奖罚时,基层的执行力往往受到误导,“执行力”变成口头和书面的“空谈?#20445;?br/> 4、等事情发展到了一定地步,高层管理者醒悟时,开?#21363;?#20992;阔斧的整顿,重?#29575;?#31435;标准,基层稳定性受到考验,原有的惯性?#19981;?#20419;使新体系妥协,等待一段密集的强化后,才能走到正轨;
5、更有一些管理者,在公司贴满标语,希望所谓的“企业文化”能拯救所有员工的执行力,但是做出来的行为,?#25925;?#21407;地踏步
……
总之,执行不力最终?#25925;?#21462;决于领导者的导向。
例如:当日产汽车业绩下滑时,日本人请来了法国人科恩,在科恩消减成本和改造企业软件“企业文化”时,受到的阻力是空前的,曾一度造成数以万计的人失业,但是科恩坚信?#32422;?#30340;方向是正确的,顶住了压力,而原来存在日产公司内部那些主管们的一些“陋习?#25253;D升任主管后就开始?#19981;?#25171;高尔夫―也因科恩的?#20808;?#19968;扫而光,随之执行力也开始走向正轨,最终他缔造了日本经济界的神话。
还有一个例子也可以?#24471;鰨?#27431;美的企业如果出现年度巨亏,董事会首先第一个会“想到”这个企业的领导人,不管他是不是创建者,都会采取行动,苹果公司和史蒂夫。乔布斯的“渊?#30784;?#23601;是很好的例子。
二、企业的执行力需要选择、改善?#25925;?#34917;救?
源头出现了,接下来就是解决问题,该是选择新的企业执行力?#25925;?#25913;善原有的,或做一些补救措施呢?
第一、执行力需要在选择人的时候,做出正确的抉择。
柳传志说过一句话“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上?#20445;?#22312;执行力上他用了“选择”一词,而不是靠一些制?#21462;?#22521;训、简单的行政命令去规范一些人的行为。还有一个重要原因是,杨元庆所领导的个人PC业务从1996年开始,很长一段时间内保持着业绩的优势;
而其他企业在发现执行不力的情况后,发现原因不在于战略制定的不正?#32602;?#32780;在战术出现漏洞,执行人没有按时完成任务,如是三番,企业最后决定打造实际执行人的执行力,岂不知,在选择时,就决定了后期执行工作。
第二、执行力在改变不了领导人的情况下,用工作和进度推动其改善。
事件营销不仅对外界?#34892;В?#23545;企业内部也?#19988;?#20010;即时教育的活教材。高层管理出尔反尔,意志不坚定,朝令夕改,使得中层管理无所适从,结果执行力下降。究其缘由,无外乎高层管理者脱离实际,在不了解市场的情况下做出的决策都是误导性的,而当这些误导性的指?#20248;?#22721;时,又“拍?#28304;?#19979;决策,以至于团队出现像无?#20961;?#34631;一样的情形,这时,综合基层搜集的数据,最大化曝出缺陷,引发更高层关注,使得“领导决策”向上转移,从而解决执行力不足问题。
再就是,让现有高层管理者改变思想。对于改变思想,就要对症下药。改变的是旧思想,引入的是新思维。“孟母三迁”的故事,表明了环境对于一个人思想的影响,在当下企业中,要改革思维就要引入正确的“企业文化”。而让一个人有冲动做一件事无?#24378;?#20004;个因素,让其明白做了这件事有什么好处和不做这件事有什么坏处,且称之为“趋利避害”。
而关于“利”的东西,这是大家都看到的,但是很远;相反,关于“害”的东西,这是人很少想到的,但是很近,只要站到一定高度,这些“害”就会无限放大,这些肯定不是高层管理者想看到的,为此他们会寻找办法阻止这些“害”的发生,强调的执行力也因此而改变。
第三、又是如何补救执行不力问题?
领导不能换,而且人的思维也不能换,对于执行不力的问题,就没有补救措施了么?
?#19988;玻?br/> 世界上有一万个问题的话,就有一万零一种解决办法。如果打破原有模式,即建立一?#20013;?#30340;模式或者引入一?#20013;?#30340;模式,逐渐改变、蚕食旧的模式。
很多企业选择试点运营(主流思想和主要人物不变,但试点会起?#21592;?#20316;用);另外一些企业选择引入新鲜血液,逐步替换中层管理人员;还有部分企业在原有领导原有思维的情况下,寻找正确的方法,不过这些努力相对于选择对的?#25628;?#21644;改善思维遇到的?#35759;?#23558;是最大的。
总之,执行力的提升都源于思想的提升,上下能将企业的愿景规划放到?#32422;?#30340;心里。不管是改善?#25925;?#34917;救?#23478;?#26368;高意志者对原有思想重新?#40092;叮?#23545;未来发展抱有希望,但会加大管理成本,相对于选择人才而言,后者更容易达成目标。
而,我们是否想过,选择的人才从哪里来?
一是及时引进,而且要消除各种顾虑;另一种是构建第二梯队,随时接替……

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鸡蛋

鲜花

握手

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