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核心团队建设中的事合、势合和人合

作者: 佚名  上传时间:2010-01-20  浏览:129
大凡有组织的地方必有团队,否则组织就形同乌合,不可能长久。现在,无论企业界还是律师业都在关注团队建设,普遍认识到团队才是企业或律师事务所的核心资产和竞争力所在。但是,组建团队并非是随随便便的事,尤其是在“一个中国人是条龙,三个中国人是条虫”的人文环境下,把一群中国人打造成一个?#24515;?#32858;力和战斗力的团队并非易事,把全世界最难管理的律师,而且是中国律师组建成团队,更是难上加难。
当然,难并不意味着不可能,也不代表无路可走。事实上在有中国人地方无论正式组织和非正式组织比比皆是,只要有人的地方就会有组织和团队,生活中几乎每一个人都有自己的组织和团队,只不过有的是正式的,有的是非正式的。
相信大多数人对非正式组织都有切身的感受,无非就是以朴素的情感和简单的利益关系为纽带,把一群人凑合在一起,但这样的组织往往是一个松散的、不稳定的,来也容易去也容易。生活中这样的组织往往也是依附于正式的组织和团队的,往往是中下层人员抱团、彼此温暖,满足人虚幻的归属感的需要。依靠这样的组织或团队,?#20808;?#19981;可能成就什么大业。所以,无论是企业还是律师业,成就事业必须依靠正规的、正式的组织和团队。
?#25910;?#20174;多年正式组织和非正式组织的游历中,并经历一次又一次的亲身实践,对现实生活中组织或团队进行了分类,包括:简单的事合、高级的势合、正式的人合三种,下面分而述之。
一、简单组织,所谓简单的组织往往以事为纽带,把一群人凝聚在一起。全部的含义是?#20309;?#38656;要人来做什么样的事,就找?#24515;?#21147;做事的人来做事,你出力、?#39029;?#38065;就这种团队的基础。这样的组织和团队,是基于简单的利益交换而生成,一旦双方利益需求疲惫或利益需求发生改变,团队与成员之间的基础就不存在了,于是组织就成为了“铁打的营盘、流水的兵”。依靠这样的团队,只能成一时之事、图一时之利、谋一时之业,有抱负和事?#30340;?#26631;的团队也不可能依靠这样的团队来成就。
二、高级组织,即团队成员以已有的?#32856;弧?#22320;位和声望为基础,彼此取长补短结成利益联盟或共同体,以资合为基础的股份公司,就是典型的这类组织。这类组织看起来是一个非常正规的组织,有事业、?#24515;?#26631;、有远景,但归根到底还是利益,没有了利益就失去了存在globrand。com的价值和基础。这样的组织充其量只是一个准事业团队,而非完全的事业团队。如果不能利益之上寻?#19994;?#20849;同的价值支撑点,否则也能事业长久。世界五百强的平均寿命只有40年,从此也可以看出,一个拥有一流资?#23613;?#25216;术、人才的企业组织,其平均寿命也就不过40年,而且大量的根本就?#23545;?#36798;不到40年这个大大限就完蛋了。这就是利益组织和团队的宿命。
三、正式组织,就是以人合为基础的事业团队,从使命出发,胸怀远大的事?#30340;?#26631;,同时一切现实的生产关系和社会关系为基础,对人尊重每一个人个性和成长过程,对事有精益求精的严谨,对业有不达目标、誓不?#25307;?#30340;勇气。如此,人合自然就不是简单的人与人之间的合作,包括三个层次的内涵,感情认同、事业认同、价值认同。
1、情感认同,团队成员之间彼此个性和由此而产生的感受的认同,包括思维模式和?#24418;?#20064;惯的认同,尤其是对一个成长过程的充分尊重。
情感认同是事业团队的基础,事业团队尤如夫妻一样,得以基本的好恶情?#24418;?#22522;础,如果起码的认同和尊重都不存在,组成的团队充其量也不过是“拉郎配”,一时的路人不可能成为风雨同舟的事业伙伴。所以,先找对、再做事,这是成就事业的基本逻辑之一,那种先找对的事,再找对的人,?#19994;?#30340;人往往都只是利益的结合,不可能有天长地久的合作和发展。
2、事业认同,从专业和职业出发,对事业的远景和目标能达成一致,并愿意为实现这个目标付出长期的努力和?#37327;啵?#24182;随时愿意为可能的失败承担责任。一个人的事业如果不能成为别人共同的事业,显然这样的事业是很难做大、做强、做久的。总之,认同是参与的前提,参与是实现的前提。?#20999;?#34987;人用利益“绑架”进事业团队的人,一旦条件具备,立即远走高飞,另攀新枝。
3、价值认同,即对共同的信念、使命和文化的认同,是从每一个人基本的价值观和人生观出发,对团队远景、使命和文化的高度认同和统一,并愿意文化以各自的人生观和价值观为起点,回归共同的信念、使命和文化,以共同信守的信念、使命和文化凝聚更多的人参与到团队和事业中来。
人与人之间关系的冲突,最终都可以归结为信念和价值观的冲突,在长期的事业和团队的合作中,这种冲突都是在所难免的,处理这些冲突的标准只能是团队共同信守的信念、价值观和使命。如果,最终团队在信念、使命和文化上不能达成统一,那么再强大的团队,分?#35272;?#26512;仅仅是时间问题。
在市场经济越来越发达的今天,一切都是从利益中来、到利益中去。在传统家国文化(集体文化)高度发达的中国,在市场经济和利益面前几乎每一个人从一开始就走向了?#25745;眩?#20197;个人利益为中心的个体户经营利益模式和经营模式比比皆是。但是,随着国?#30465;?#22269;内市场竞争的日趋激烈,个人的力量变得越来越有限,也很难去应对全球背景下的市场风云。但是强大的企业必须要有强大的组织来保障,强大的组织必须要强大的团队来保障,于是团队就成为现代市场竞争的核心价值和竞争力所在了。
但是,成就一个强大的团队都是千锤百炼出来的,不是随随便便得来的。一个团队哪怕只有三、五个人,其中由利益带来的个性、情?#23567;?#24681;怨冲突是此起彼伏,所以没有经历三、五年的内外磨合,连起码的?#24418;?#35748;同都具备,所以不能叫真正的团队。当然,从现实出发,无论规模大小,一个组织中总是有各种层次的关系在支撑着,其中有简单利益关系支撑的事合组织,也有高级的势合组织,而且这两种团队形式往往在数?#21487;?#35201;占绝对的多数,但主流不代表主导,多数不代表核心,组织的核心团队必须要人合为基础的正式组织。也就是说核心团队必须以人合为基础,并以人合带动势合和事合。
中国的民营企业大都是从个体出发逐步做大做强,当然律师更不能例外,中国律师业至今充其量也只是体户联合体。无论是民营企业还是律师事务所,从其现实的成长和发展的过程来看,都要经历从事合到势合,再到人合的过程。从事合到势合这个关相对过渡得都比较容易,人与人之间相对更容易结成利益联盟,无论是为官还是为商皆是如此。但是,从势合到人合的过飞跃的失败,除了势尽利空外,“一山不容二虎”既是原因也是结果。如此,直接产生的后果是:中小企业“国退民进”,规模企业必须“国进民退”,否则没人压得住阵,或者企业的创始人或掌门人一旦退出江湖,企业马上危机重重,朝不保夕。
无论是中国的民营企业家和中国的律师,对于正式的人合组织的认识还处于夏虫不可?#21592;?#38454;?#21361;?#39037;固地以为利益能解决企业和团队中存在的一?#24418;?#39064;,更深刻的原因在于由权力不可以共享和分享的狭隘的专制文化情结,更容易自动、自发地在功成名就的企业家心中发作、发酵、发威,终究在孤家寡人挣扎中让自己成为了自己事业的掘墓人。
人不合,势合和事合终究都是暂时的,起码核心团队必然从事合、势合走向人合,企业如此,律师业也是如此,行业不同,道理不变。

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