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为什么高技术会导致员工的平庸?

作者: 佚名  上传时间:2010-01-20  浏览:89
企?#23548;?#37117;倾心于追求管理系统的效率、稳定性和传承性。为此,往往对先进的生产设备、管理软件等技术趋之若鹜。这?#21442;?#21487;厚非,但是对技术的过于强调,可能摧毁长期的管理绩效,只是获得一个阶段的效率、稳定性和传承性。因为对技术的盲目崇拜,会瓦解一流员工的打造机制。
人是多样的、复杂的、流动的,这必然导致企业追求这样一些目标:规避人对系统的扰动;降低系统对人的?#35272;?#24615;;增加对系统的控制力等。这既是企?#23548;?#36873;择技术的依据,也是动力。技术史专家戴维·诺?#32423;?#22312;《生产力:工业自动化的社会史?#20998;?#25351;出,广泛应用于工业的“数值控制”技术,之所以能够在各种与之竞争的技术中脱颖而出,并不是因为它具有技术与经济上的优势,而是因为它将生产的控制权交给了管理层,而不是工人。所以说,所谓技术,更多的是作为一种实施控制权的工具。
技术创造的是一个封闭的权力控制体系。在这个系统,追求的是如何用机器代替人力,用“物”理代替“人”理。在企?#23548;?#30475;来,当先进的生产技术引入后,有效的提高了生产效率和产品?#20998;剩?#26356;重要的是企业不再需要熟练的工人,不再担心任?#31283;?#30340;离开。在技术可以解决任何问题的时候,也就不需要人多做什么。技术实现了人的“零件化”过程,但是人被“物化”、被控制而降低其影响力的同时,技术也排除了人的智慧和能力,也破坏了一流员工的生长土壤。
反之,当生产技术落后时,生产流程存在漏洞与不足,就必须借助人力,通过发挥人的智慧创造更多的价值。业界都知道,丰田并没有使用什么先进的技术。所以,很多参观者都感到惊讶,甚至会表现出轻视。一次,美国前三大汽车制造公司的工厂经理人组成参观团,他?#24378;?#21040;丰田肯塔基州乔治城工厂内的设备,就说:“瞧瞧这个,我们至少已经有15年不使用这技术了!”参观中,一位美方经理不小心停止了机器人作业,丰田不到1分钟就恢复生产了,而美国汽车企业则需要10~15分钟。接着那位经理仍然抱?#26500;?#26102;的技术,根本不了解重点并不在技术,而是使用技术的人员及整个机制。
在技术的引进上,丰田始终采取谨慎的态?#21462;?#22240;为丰田担心员工因此?#35272;导?#31639;机软件,而忘记背后的基本道理,坚持要求软件必须符合丰田生产方式的原则。丰田发展在北美地区的越库作业制度中,尽管使用了微软的Access和Excel软件,但没有使用最好的软件,也没有使用无线电射频技术扫描货物,其作业流程大部分是实行人工操作。
一家美国竞争者希望通过高端的信息技术超过丰田,建立了强大的全球性整合系统,拥有全球性的数据库和数据仓库管理,作为所有数据的交换中心,他们可以实现与任何公司的任何系统即插即用。然而结果显示,丰田的越库作业坞的整体绩效优于那家美国汽车制造公司的越库作业坞。显然,原因不在于技术的强弱,而在于员工智慧的释放了多少。
相对落后的技术条件,为员工的智慧留下了空间。正是这样的技术背景,让丰田学会了如何释放员工智慧、如何将员工智慧转化为客户价值和?#32856;唬?#25104;就了作为丰田生产方?#20132;?#30707;的“人财”机制。人财机制不同,它是企业长期进化出的独特的核心竞争力,是难以模仿和复制的。但是技术是可以模仿和复制的,或言只要肯出钱,就可以办到。试问:用钱能做到的事,能形成?#20013;?#30340;竞争优势吗?
从这一点说,痴迷高技术是得不偿失了。技术是实现企业效率、稳定性和传承性这一目标的方法,也是摧毁这一目标的原因。技术带来的问题,?#20154;?#33021;解决的问题严重得多!

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