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经销商请外脑,你准备好了吗?

作者: 佚名  上传时间:2010-01-20  浏览:118
笔者在一次经销商论坛上结识一个经销商,年销售额在3000万元,一个很上进的老板,他跟笔者谈到一些目前经营中的困惑,想让笔者或者推荐一个“外脑”帮他的企业提升。 像这样的事情,笔者也碰到过多次,这是经销商发展遭遇成长的“天花板?#20445;?#22914;何冲破天花板,如何突破自己?#21069;?#22312;经销商的现实问题。
由于经销商对行业变化把握不足和学习力的?#31508;В?#36896;成经营手法过时,不能适应行业的竞争,使自己不断陷入困?#22330;?#32780;就在环境和困境的双重影响下,经销商迫?#34892;?#35201;能力的提升,只有自身能力的提升,才能在发展中不断向上,立于不败之地。
经销商发展现状分析
有关经销商转型问题笔者已经在《1000万后的困惑?#20998;?#20570;了阐述,不再重复。
经销商从最初的“夫妻店”作坊式经营,转化为公司化运作,的确有些不适应。在不断适应中,还是会发现企业暴露的一些问题:
1、公司信息传达不通畅
公司化运作,组织结构?#33041;?#22810;,无形中增加了沟通协调的时间,再加上公司的家族式运作,往往市场信息到决策人手中已过“立秋”。所以要加快信息的传达顺畅要做到:首先,保证公司运营效率,经销商一定要把组织结构设置合理,精简和扁平式两个方向;其次,是责权利的对等设置,问其责,必受其权,给其利。信息不畅,发现某部门的职责,有授予其权利。
2、多头领导,?#22836;?#19981;明
经销商企业多数属于家族式企业,虽然公司化运作,而管理层更多还是老板?#36164;簦?#25152;以管理起来,经常出现多头管理,让员工不知道听谁的,最终市场贻误战机。
而家族式的企业缺乏的激励机制,“反正都是“自家人?#20445;?#22810;点少点无所谓,他这能跟我干,”经销商老板的传统思维制?#21152;?#31168;员工的积极性,奖罚不分明也直接导致内部竞争力?#31508;В?#24066;场的竞争的挫败。这也是经销商发展主要?#20064;?br/>3、决策速度慢,决策多变
这个主要是授权问题。经销商的不同阶段采用的管理模?#35762;?#21516;,当产生层次和组织是,授权就显得?#20219;?#37325;要,授权不到位或不充分,必然导致公司效?#24335;?#20302;或混乱。
经销商的决策经常出现“朝令夕改?#20445;?#35753;下属对企业决策难以捉摸,使内部管理更是混乱。公司化运作后的经销商更应该制度化管理,老板带动执行,从而加强内部管理。
4、公司政策执行差
好的政策执行的面目全非,主要是两个方面工作没做好:一是政策的设计是否与下面的执行能力和意愿相符,没有良好的事前沟通和足够的培训,执行起来会大打折扣。二是没有相应的?#24049;?#23601;不会有良好的执行力。
5、员工素质跟不上企业发展
经销商企业?#33041;?#24037;主要以?#36164;?#21450;与企业共同发展的老员工为主。这些人在企业创业初期的确做了很大的贡献,但随着企业的不断发展与扩大,由于崛起于草莽,员工素质不是太高,也是越来越难以适应新的?#25214;?#32321;杂的市场环?#22330;?br/>[1][2][3][4]下一页面对种种经营中的问题,经销商更应该快速学习,快速适应公司化运作,尽快有所作为,这是经销商面临发展的难题。
传统的观念:只要经营好,公司赚钱了,及时存在问题,?#21442;?#30861;的“一俊遮百丑”已经过时,
摆在经销要面前的可能就是两条?#32602;?#19968;是任其发展,二是开动脑子,认真思考未来,从而采取行动――找外脑,更好的发展自己。 经销商自我突破之“术?#25253;D寻找外脑
以前我?#20146;?#22312;提“适者生存?#20445;?#19981;过未来的经销商发展将是“变者生存?#20445;?#21435;适应环境只能去解决?#28120;?#29983;存问题,如想有自身突破,应该在变革中求生存,从而谋求更大的发展。
而目前我们的经销商更多的还生活“销量第一,赚钱第一”的水准,管理上粗放式管理。市场环境变了,一切都在变,随着经销商生意规模的扩大,伴随着就是公司化运作、标准化管理,否则必将输在内部管理这一环。
其实企业就如同车子,创业初期的车况很好,各个部件?#21363;?#20110;最佳性能状态。随着企业进入到稳定时期后,车况开始变差,而企业的自检能力也不敏感了。很多企业往往是在外力竞争过程中或业绩出?#25191;?#24133;度下降时,才开?#25216;?#20462;调整。
如何检修这?#23613;?#32769;车?#20445;?#22914;何在发展中求变,寻找“外脑?#20445;?#24212;该是最好的办法,有部分经销商老板开?#23478;?#35782;到这一点,并认真思考未来,从而采取行动――找外脑,更好的发展自己。
笔者根据多年经验,把经销商对外脑需求分为三类:
1、经销商不知道应该做什么
这类是只觉得浑身?#25226;鰲保?#20294;无法定向选择擅长某方面的咨询公?#23613;?#36825;种类型的经销商在经销商中的所占比例很大。公司发展状况一般,虽然没有太大的发展,但温饱问题还是可以解决的,典型的亚健康状态,就如同温水里的青蛙,早晚要被别人吃掉。该类型经销商对“外脑”的需求是隐性的。建议寻求一家综合管理类“外脑”好好把把脉,诊断一下企业的整个运营体系在哪个?#26041;?#23384;在短板,哪些方面制约公司发展。然后根据诊断报告,结合企业自身的状况,再决定是依靠公司机体自我完善还是请外脑帮忙解决。
2、知其然不知所以然
这种类型的经销商知道自己的公?#22659;?#29616;了问题,但却不知道问题出在哪个?#26041;凇N以?#32463;听过一个经销商的经历:经销商销售额连年下滑,慌了神,开始找外脑,又是出方案,又是招聘人?#20445;?#36153;用花了不少,市场表现不见好转,优秀人员和渠道流失,最终分手告别。其实面对此种情况,企业应该对自己的问题进行梳理和界定,分析下滑原因,是产品有问题?还是竞争环境加剧?内部管理不到位?政策不对头?发现问题,要针对问题的请外脑,才能事半功倍。没有经过分析盲目请外脑,头痛医头,脚痛医脚,结果?#19978;?#32780;知。
3、经销商知道做什么,也知道如何做,但不知道如何做得更好
这种经销商的思路相对来说是清晰的。如安阳一经销商,主销啤酒及低档白酒,主销流通渠道,销售一直不错,为了更好的突破自己,代理了一款高端?#25918;?#30333;酒,因为一直操作流通渠道,对高?#21496;?#30340;操作较为陌生,为此找了一家专业白酒区域市场操作的咨询公?#31454;?#20316;,经过市场调研分析,对产品进行渠道定位,主走A、B类餐饮及团购渠道,通过品鉴会、消费者盘中盘拉动等系列市场推动,市场表现节节攀升。上一页[1][2][3][4]下一页因此在企业寻找咨询公?#31454;?#20316;时,最好模块式合作,咨询公司并不是“十八般兵器样样精通”的,如果是营销、?#25918;?#31561;层面的问题,找外脑要遵循不但要强调专业性,更要强调行业性。
经销商找外脑,总结一句话:合适的才是最好的。 正确认识“外脑”
经销商找外脑的目的是推动企业更好的发展,但是在实?#20160;?#20316;中经常会出现一些问题,主要原因是经销商对外脑认识存在误区,不能正确认识外脑的作用以及企业与之的关系。
笔者把请外脑的经销商大致分为以下四种类型:
1、急功近利型
此类经销商在经销商中所占比例较大,他们请外脑的目的就是,抓紧时间给出解决企业发展问题的答案,或是短期之内,做出成绩,不注重长期利益。?#20197;?#35265;到一个经销商,他给我讲解了他的企业运作的一些问题,请笔者做他的顾问,他的一句话让我就没?#34892;?#36259;和他合作,“王老师,你?#27425;?#36825;个公司的问题在两个月内是否能够得到解决?#20426;?#25105;不?#27599;?#21542;,最后,我送给了他一句话:企业要想长期发展,更多是考虑企业的整体发展,而不是某一?#26041;?#30340;改观,这样只会事倍功半。
2、准备不足型
此类经销商主要表现在:企业本身不具备请外脑的条件,咨询公司的介入,方案的出台,没有适?#20808;?#21435;执行,基本条件没有,更谈不上渠道建设,管理。曾经一个朋友说有个经销商请他过去做咨询,该经销商是在当地发展不错,后转战到郑州,为了省钱和使用顺?#25191;?#32769;家带来4个人,租了套房子,就开始了操作了,笔者的朋友看到此种境况,让这几个人操作郑州市场及河南市场,这也太离谱了,一是人员对郑州市场的不了解,需要长时间的适应市场,二是人员素质普遍偏低,与方案接轨磨合时间太长,一个月的合作后就分道扬镳了。
其实经销商在请外脑前,不但要看外脑的实力与资历,更应?#27599;?#19968;下自己的实力及能力,是否能够支撑请外脑运作。
3、自我吹嘘型
此类经销商与“外脑”合作时,碍于自尊心理,往往会夸大、拔高自己,将自己包装的异常“华丽?#20445;?#25110;者不愿意将公司所有的问题都暴露于“外脑”面前,使“外脑”专家被经销商装扮的假象迷惑,难以开出“对症下药”的处方。因此,与“外脑”交流时,经销商一定要用真诚地态度与之沟通。当?#36824;思?#21040;公司机密,经销商可与“外脑”公司协商签定一个保密协定,以防公司机密被泄露。
4、万事大吉型
此类客户虽然是发自内心地寻求管理咨询的帮助,?#19978;?#36825;些“处女客户”?#19981;?#36208;向了另一个极端。把外脑神化了,一切听外脑的,公司大事小情请示外脑。
把外脑作为公司的一?#20445;?#27492;时咨询公司更应该保持清晰的头脑,“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务?#20445;?#36825;句话后来成了咨询业的“天条”。那样做极?#36164;?#21435;独立性身份,掉进企业内部管理的泥潭里。
在实?#20160;?#20316;中,还会出现外脑绞尽脑汁开出了药方,客户或许抓错药,或许根本就没去抓药!外脑白忙活还落埋怨,客户病人白花钱还不乐意!
上一页[1][2][3][4]下一页所以说,越俎代庖、反客为主的咨询公司与企业合作注定不会长久。
其实外脑更应该像老师,毕竟而?#19968;?#26159;手把手、一对一的家庭教师,毕竟授予鱼,不如授之予渔。比喻成老师,那意思就是:师傅领进门,修行在个人!在合作期间,企业更应该多学习,只有学会?#23433;?#40060;”的本领,才能更好跟上市场竞争的变化。其实一个金牌老师也不能说他?#22363;?#26469;的学生个个都能考上清华北大,学生学得不好,或者天生的资质就差,责任可不能推在老师身上啊。
经销商要正确认识外脑,有些时候不是外脑不行,而是环境和经销商本身?#33041;?#22240;。外脑更多的只是催化剂,但经销商却希望他们?#21069;?#27835;百病的灵丹妙药。这是认识上误区。
外脑的情况
经过多年从无到?#23567;?#20174;小到大、从乱到治的过程后,我国咨询公司开始分化了,出现了细分市场和针对细分市场分化出的各类专业型公司,咨询公司变得更专业,更细化。
在我国,目前在咨询公司专业程度及操作水平与职业操守也是“鱼龙混杂?#20445;?#30701;板”也显得又多又碎。这与其发展年限短有直接的关系,比如为了生存,业务设置“小而全?#20445;?#32463;营上“撒胡椒面?#20445;此?#20160;么都能做,实则什么也不精;甚至出现“拿着锤子找钉子”的现象,即部分咨询公司未来了顺应自身的专业资源及快速的与服务客户签约,不管企业?#36136;裁次?#39064;,都把问题向自己最擅长的专业方面界定。
在?#25214;?#19987;业化、细分化、强调“精耕细作”的咨询市场里,极易因为缺乏核心竞争力而被淘汰出局。
经销商找外脑就像是一场婚姻,只有前期摸清底细,做到知己知彼,才能把婚结。盲目的“闪婚”“闪离?#20445;?#23545;双方都是有伤害的。所以说,咨询的成功是双方的成功,失败是双方的失败。
经销商在“结婚”前,先问一下自己:你准备好了吗?
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