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2009年中国20家失意大公司

作者: 佚名  上传时间:2010-01-20  浏览:73
“竞争的本质不是比谁强壮、比谁敏捷,更不是比谁聪明,而是比谁少一些愚蠢,少犯些错误?#34180;?#26412;刊评出中国内地市场2009年度表现不?#35757;?#22823;公司,它们都遭遇到了什么样的困境?
为大公司“挑刺”
阿迪达斯13亿元人民币的奥运赞助费用如何“打了水漂?#20445;?#20016;田取代通用成了世界最大的汽车公司,但在中国市场为何行动迟缓?是什么原因?#27599;?#21475;可乐在中国出现贿赂丑闻?联想公司成为全球公司反而迎来了亏损 2009年,它们的日子不好过。
1999年5月24日,摩托罗拉旗下铱星公司首席执行官约翰-理查德森振振有辞地对《华盛顿?#26102;ā?#35828;:“我们为MBA提供了一个经典案例。首先我们创造了一项技术奇迹,然后我们就可以去想如何用它来赚钱了。”
三个月之后的一个星期五,在拖欠银行15亿美元贷款两天之后,铱星公司提出了破产保护的申请。
铱星公司的确提供了一个经典的MBA案例,不过,它最终成为了一个经典的失败案例。
为什么一项革命性的技术并没有给摩托罗拉公司带来预想中的?#25214;?#21644;市场,而是数十亿美元的债务负担?技术创新和企业管理者紧要关头的战略决策为何没有把这家公司带出泥沼,反而让它沉入深渊?
类似铱星公司的悲剧并没有停止,十年来这样的错误还在我?#24039;?#36793;不断上演。竞争中没有常胜将军,也没有常胜法则。正如美国管理咨询学者Merrill R. Chapman在《IT大败局》中所言,竞争的本质不是比谁强壮、比谁敏捷,更不是比谁聪明,而是比谁少一些愚蠢,少犯些错误。
我们所关注的正是过去一年里在中国表现不?#35757;?#22823;公司。这是本刊第一次为在中国内地市场上一年度有着糟糕表现的大公司推出榜单。
你也许会惊讶地发现,这一榜单中不乏超级明星公司―谷歌、可口可乐、阿迪达斯、丰田等跨国公司都赫然在列;联想集团、国美电器、网易这些传奇的本土公司也在其中。
我们之所以列出这样的榜单,就是为了给这些大公司“挑刺?#34180;?br/> 危机之后,明星公司和传统商业规则受到挑战和质疑。巨?#26041;?#36830;垮台,领先者正眼看着?#32422;?#30340;权力在一点点消逝。大公司们惊魂未定,很多还没有从金融危机的冲击?#36162;?#21407;。彭博的统计数据显示,微软、思科和一些电脑公司订单缩水,金融危机在2009年给全球科技企业带来43亿美元的损失;而全球100家大型金融公司因金融危机损失更是高达6600亿美元。
对于包括那些明星公司在内的企业管理者来说,他们都渴望让?#32422;?#30340;企?#30340;?#22815;长久地保持良好的运营?#21050;?#21019;造优秀的市场业绩。为此,他们不惜任何代价,甚至?#34892;?#30450;目。
我们想表达的很简单,同人无完人一样,明星公司同样会有茫然的市场行为,它们?#19981;?#29359;错。
我们希望在“潮水退去”时刻发现一些问题和失误,也希望看到这些伟大的公司做出反思和改进,进一步走向卓越,最终,我们希望呈现给读者一个真实的商业世界。
在2009年的失意公司榜单中,一些公司在战略上和市场策略上出现了失误(阿迪达斯、丰田、联想集团);一些昔日的领先者现在丢掉了市场份额(索尼爱立信、柯达、日立);另一些公司失去?#21496;训?#24066;场机会(可口可乐、中国铝?#25285;?br/> 值得提及的是,在中国这个独特的市场环境,榜单中有三家公司因为创始人游走于?#30097;?#25919;商地带累及公司运营(国美电器、合生创展、茂业国际),有趣的是三家公司主业都涉及地产;同样需要指出的是,中国不成熟的市场经?#27809;?#22659;导致一些公司因为不对称监管等不可抗力遭受重创(达能、谷歌中国、网易),它们成为榜单中最具悲剧性的入选公司。
没有什么事情是一成不变的,今日的领先者明天也许会被消费者和市场遗忘,而失意者也许会奋而向上,在?#34850;创?#36896;奇迹。希望2009年度的失意者来年好运。
20家年度最失意的大公司
谷歌中国?#20309;?#27861;施展之痛
大中华区总?#32654;?#32844;,遭遇政府内容整改,
卓越的品牌和公司形象被污损,谷歌中国在2009年遭受重创。
丰田迷失最佳市场
全球最大的汽车公司在中国市场迷失方向,
它的销售增长率还不到中国汽车市场整体增长率的一半。
阿迪达斯存货危机
对奥运效应和奥运后市场的误判,
13亿元人民币的巨额奥运赞助费用?#25345;?#31243;度上打了水漂。
达能?#21644;?#22833;摇钱树
失去了娃哈哈品牌,以收购获得市场份额的策略宣告失败。
倒霉蛋摩根士丹利
内幕交易、可疑地产案、对冲合约官司
2009年的大摩连遭倒霉事。
可口可乐:失手汇源,丑闻缠身
失手汇源丢掉非碳酸饮料市场大机会,受贿丑闻缠身,
百年老店形象受损。
索尼爱立信:丢掉自信
在低端和高端智能手机市场上的战略失误让这个昔?#25214;?#39046;
市场的技术先行者一?#35762;?#20002;掉了市场份额。
百安居?#20309;?#25193;张买单
关闭亏损门店和改造剩余门店之举,
宣告了百安居原快速扩张战略的失败。
日立:等离子末路
金融危机和等离子末路,
让日立爆出人类历史上第二大公司亏损。
柯达:数字化后遗症
过去十年逐步萎缩的传统业务一直是柯达利润的主要来源。
中国7000家门店改造计划也被认为是换汤不?#28784;?br/> 蒙牛:控股权?#26376;?br/> 遭遇三聚氰胺事件和OMP事件双重打击,蒙牛无奈归顺国企。
联想集团:全球公司代价不菲
2008/09财年全年亏损2.26亿美元,
这是联想自1997年以来首次全年亏损,也是其成立25年来最大的一次亏损。
南航:负债滚雪球
利润微薄的国内航线比重太大,且?#36136;?#21040;高速铁路冲击,南航的负债像雪球般越滚越大。
合生创展:重回创业年
融资不畅,合生创展没有在房地产市场?#38382;?#19968;片大好中重拾生机。
网易陷入魔兽阴影
中国最受欢迎的网游《魔兽世界》的代理权没有给网易带来好运,来?#32422;?#31649;部门的不可抗力让它成了一个棘手的大麻?#22330;?br/> 国美电器:黄光裕震荡
资金链紧绷,粗放扩张模式遇阻,
国美行业老大地位行将不保。
中国联通:iPhone冷遇
令人咂舌的价格吓跑消费者,初期营销活动效果不佳,这家公司在iPhone这款明星产品的市场策略上准备并不充分。
中信泰富?#22909;?#36816;?#36335;?#34987;捉弄
中信泰?#27426;?#20107;长荣智健黯然去职,澳元金融衍生品投资巨亏155亿港元,中信泰富的荣氏时代已然结束。
中国铝?#25285;和?#22833;定价权
收购力拓遇阻,国际定价权梦碎,国内定价权受到民营铝业的威胁。
茂业国际:黄茂如涉案
传董事长黄茂如被查,茂?#36842;?#19978;市公司资本市场坐上过山车。
谷歌中国
无法施展之痛
谷歌中国在2009年可谓流年不利。
1月和4月,谷歌中国两次被互联网违法和不良信息举报中心公开曝光,原因是谷歌中国网站存在黄色淫秽内容和?#36864;?#38142;接;6月,国家有关部门因此原因暂停该网站的境外搜索业务和联想词搜索业务,并责令整改;9月,将谷歌带入中国市场的李开复宣布离职?#32422;?#21019;?#25285;?#20043;后,谷歌多个本地化业务停?#20572;?#35895;歌有员工陆续离职。
此前谷歌中国的发展就一直背负着沉重的负累,这种负累在于谷歌总部和中国行业管理政策之间存在着冲突。谷歌总部一直有着强硬的原则―不人为改动搜索结果,但谷歌中国必须遵守相关部门的政策法规。
除此之外,百度像是一个无法超越的竞争对手。尽管谷歌中国在本地化搜索质量上不断提高,并且本地化研发也不断推陈出新,但是市场份额的上升却总是有限。
对于谷歌总部而言,对原则性问题的让步,换来如此少的市场份额上升,不符合其期望,因此,对谷歌中国给出更多苛责。
现在谷歌中国准?#25913;?#21435;李开复时代本地化的痕迹,并重新审视现有产品和架构。这对于谷歌中国会是一个“安全”的生存策略,但未必是最好的策略。
在巨大的中国市场和特殊的监管政策面前,?#33018;牌?#36824;是“坚守?#20445;?#23545;谷歌总部是一个问题。它们要思考的是中国的战略问题,游戏规则如何设定和适应的问题。?#27604;唬?#23545;于核心的监管部门来说,在“政策”与法律之间、在束缚开放之间,我们希望选择后者。如此,才能给公司发展以预期和空间。也只有在这样的环境下,才有可能缔造出伟大的创业者和伟大的公司。
丰田
迷失最佳市场
丰田汽车在全球第一的位子上坐了?#34892;?#26102;日了。在过去的2009年10月和11月,这家日本汽车制造商已经在其最看重的市场,也是饱受金融危机折磨的美国市场连续两个月实现同比增长。不过,在世界最佳汽车市场―中国市场,它却有点找不到方向。
2009年的前11个月,丰田汽车在中国共卖出62.2万辆新车,尽管这个数据较2008年同期增长了20.7%,但是,这个增长速度,还不抵中国汽车市场整体增长率42%的一半。
丰田的迷失,是从2008年底开始的。当时,受金融危机影响,丰田在全球遭遇重创并出现巨额亏损。在评估中国市场时,尽管其战战兢兢确立了超过16%的增长目标,但其显然低估了中国汽车振兴计划的威力。
在“排量1.6L及以下车型购置税减半”这剂强力兴奋剂的刺激下,中国的汽车市场一路狂飙。虽然丰田在年初就觉察到这个苗头,但由于产?#26041;?#26500;中缺乏1.6L及以下排量的车?#20572;?#36825;家过去5年在中国一直顺风顺水、擅长营销的日本汽车制造商第一次尝到?#25226;?#30529;睁看着机会溜走”的苦闷味道。
郁闷了半年的丰田中国从2009年6月开?#25216;?#21254;匆地推出了1.6L排量的卡罗拉,加大了排量低于1.6L的入门级小车雅力士的推广力度,还推出了排?#35838;?.4L的豪华车?#21331;?#33832;斯ES240.
这些被动的改变让丰田在中国重新回到增长轨道。但是,一年内五起因质?#35838;?#39064;而作出的大规模召回事件也让丰田在中国的品牌形象受到损伤。
在金融危机爆发之前,丰田汽车在全球一路扩张,并成功取代通用汽车成为全球最大的汽车公司。但是,随着金融危机的深入,汽车业遭遇?#29616;?#25171;击,丰田―这个全球汽车的榜样?#21442;?#33021;幸免,出现销量大降和巨额亏损。
这?#25191;?#20987;让丰田在制定中国策略时畏首畏尾,?#29616;?#20302;估了中国经?#20040;碳?#25919;策给车市带来的利好,按部就班的产品投放和营销策略,制约了丰田前进的速?#21462;?#32780;丰田将太多精力?#24230;?#21040;拯?#20154;?#27668;沉沉的美国市场,在面对中国这个活力十足的全球最大汽车市场时显得准备不足。
现在,是丰田抛弃傲慢,正视中国市场的时候了。
阿迪达斯
存货危机
?#34892;?#20107;发生了,实在不好说是好是坏。2008年阿迪达斯在?#26412;?#22885;运会的主赞助商身份并没为下一财年带来节节上升的业绩,却成为一场危机。
这场危机是从大?#30475;?#36135;开始的:阿迪达斯高估了奥运会赞助权对市场需求的刺激,固执地让中国市场经销?#28120;?#21152;20%至25%的?#27809;?#37327;,造成了如今整年的清货行动,这让经销商长时间喘不过气来,并降低了来年订单数量。
阿迪达斯的两大经销商百丽集团和胜道在全国各地开设了诸多的折扣店,一些高管开始流失到国内的体育公司。7月30日,百丽在上海启动了大规模清仓活动,在此之前,为缓解运营压力,该集团已经在第一季度关闭了176间运动门店。还有更极端的经销商拒绝提货,将货物积压在阿迪达斯的仓库里。阿迪达斯只能极力帮助经销商清理库存。
与第一、二季度相比,阿迪达斯在2009年11月发布的第三季度财报?#32874;?#38598;团销售额最深降幅,销售额扣除汇率因素同比减少7%.2009年第三季度财报显示,公司营运利润下降了29%,中国和日本为核心的亚洲市场的销售额降幅仅次于北美市场,多亏了拉丁?#20048;?#24066;场19%的增幅,阿迪达斯的财报才有了点亮光。
在?#26412;?#22885;运会的开幕式上,李宁为阿迪达斯上演了一堂“没有不可能”的营销课,让这家公司为?#26412;?#22885;运支付的13亿元人民币的巨额赞助费用?#25345;?#31243;度上打了水漂。
阿迪达斯对奥运效应和奥运后市场的误判可以说是大公司市场营销战略的一个“经典错误?#34180;?#20013;国市场发生的只是阿迪达斯错估奥运带来的需求刺激导致的全球存货危机的一个缩影。但即便判断错误,中国市场也不至于弄得这么糟,如果在实施激进的营销策略之前与渠道经销商做更多的沟通,或许结果是另外一个样子。
达能
痛失摇钱树
耗时两年半之后,达能在2009年9月30日同娃哈哈达成和解,达能同意出售其在达能娃哈哈合资公司内拥有的51%股权。宗庆后不仅保住了非合资公司,还?#27809;?#20102;合资公司的所有权,而且付出的?#33018;质?#36153;?#24065;?#22312;其心理价位内。单从这个方案看,达能输了。
娃哈哈曾经是达能在中国最赚钱的品牌,截至2008年底达能从五家达娃合资公司分得30多亿元,中国市场也是达能近年增长最快的海外市场。2009年,娃哈哈的营收目标是500亿元,但是这已经跟达能没有关系了。这是达能在短时间内第三次与重要的合作伙伴?#36136;鄭?#20043;前相继退出光明和蒙牛),原本想通过入股中国乳?#30772;?#21450;饮料行业的龙头企业而迅速获得最大市场份额的策略宣告失败。
和解方案已经达成,谁违背了商业契约精神变成了次要问题,对达能而言,需要思考的是为何在中国并购的项目发展都不顺利,是管理上没有因地制宜,还是策略本身的失误?目前婴幼儿?#31216;?#24050;经取代饼干成为达能重点业务,多美滋品牌也将成为其在中国的重要收入来源。如何经营这些品?#24179;?#20915;定其在中国市场的?#34850;礎?br/> 倒霉蛋
摩根士丹利
2009年这一年,摩根士丹利在中国市场上碰到的倒霉事真是太多了。年初设定的公司目标―出售中金公司股份―不仅没有实现,其在中国的业务也进行得很不顺利。
它有两场官司,一场在英国,另一场则在中国,针对的是同一套合约―与中国海升果汁控股有限公司之间的对冲合约。
在它的保荐业务中,三年来第一次有公司宣布延迟全球发售计划。身为保荐机构的摩根士丹利贪大,一下子揽了包括禹洲地产、龙湖地产、卓越置业在内的三家地产公司的上市计划。在同一个地区、同一个行?#25285;?#25226;同类项目集中在同一个时段发行,之间必然形成潜在的利益冲突。考虑到太过密集的供应带来的风险,卓越置业宣布延迟。
即使公司内部也不省心。继2009年初曝出的可疑地产交易―该行中国地产业务前任主管嘉斯?彼得森涉嫌在中国的几桩地产交易中违反了美国的《反海外腐败法?#32602;?#22312;去年9月,该行亚洲前董事总经理杜军被法?#32752;?#23450;十项内幕交易罪名成立。到11月,香港区域法院重判杜军刑期7年,罚款2330万港元,另外要付证监会调查费93万港元。法官在判词中表示,这是他接触过的最大宗内幕交易案。
华尔街向来主张“?#34892;?#21160;好过没行动?#34180;?#36825;种躁动不安、孤注一掷的情绪在大摩公司内部自然也根深蒂固。很难说,这种企业文化带来的好处多一些还是?#33633;?#22810;一些。
在2009年内地企?#36842;?#28207;IPO承销业务排行榜上,大摩位居第二,稍?#26376;?#21518;于瑞银。2010年1月1日?#20808;?#30340;CEO詹姆斯-戈尔曼被认为具备稳扎稳打的工作作风。或许因此,大摩今年在中国能交上好运?
可口可乐
失手汇源
可口可乐失去了制造中国史上最大外资并购案的机会。它本欲以24亿美元收购汇源,但是2009年3月18日中国商务部做出裁定,鉴于可口可乐的市场支配地位和影响力,收购会产生有损市场竞争?#25302;?#36153;者选择的结果。
可口可乐在中国碳酸饮料市场的市场占有率超过50%,在果汁饮料领域凭借?#20048;?#28304;品牌占有约10%的市场,收购汇源可以进一步提升在中国非碳酸饮料市场中的地位。但商务部裁定令其美梦破灭。
没赶上收购班车,却赶上了丑闻班车。2009年9月,可口可乐在亚洲最大瓶装厂上海申美饮料?#31216;?#26377;限公司的几名员工涉?#37038;?#36159;被警方?#32961;叮?#34892;贿方是为获得生意的广告公司,金额可能高达1000万元。
有可能是因为金融危机的到来?#27599;?#21475;可乐对当初的报价感到后悔,它最终选择平?#27493;邮?#20013;国商务部的裁定,但这并不会改变可口可乐在中国扩张其非碳酸饮料市场的战略。除了管理好?#32422;?#30340;产品品类,它还需要管理好?#32422;?#30340;员工,申美员工受贿事件已敲响?#21496;?#38047;。
索尼爱立信
丢掉自信
曾经书?#21254;?#20048;与手机结合的神话、创造了照相与手机完美融合奇迹的索尼爱立信,现在的日子却不太好过。索尼爱立信截至2009年6月30日的第二季度财报显示,其第二季度销售额为16.84亿欧元,同比下降40%,税前亏损达到2.83亿欧元,这是索尼爱立信连续第四季度出现亏损。索尼爱立信市场份额也进一步下滑,据Gartner调查,在2009年第一季度,其市场份额已?#21496;?#31532;五位。
索尼爱立信屡屡亏损的一个原因在于中高端产品的缺失,尤其是中高端智能手机。据Gartner调查,2009年全球手机第一季度销售比去年同期下滑9.4%,是手机产业的首次萎缩,但智能手机销售仍逆势增长12.7%.
另一方面,相对于诺基亚、LG来说,索尼爱立信进入新兴市场的态度并不坚决。2006年,索尼爱立信也曾宣称要大举进军中低端市场,但其低端手机的平均售价为191美元,为全球五大手机厂商中价格最高的,在这一产品区间无法形成价格上的优势。
索尼爱立信是昔?#25214;?#39046;市场的技术先行者,当初推出拍照手机和音?#36136;?#26426;时声势浩大,赢得了固定的消费群体,但这块市场饱和之后,销售出现下滑。在绝大多数手机厂商都在追求产品影像、音乐功能组合设计的情形下,索尼爱立信已经难以再?#24310;?#32780;出了。
在低端和高端智能手机市场上的战略失误让索尼爱立信一?#35762;?#20002;掉了市场,它能找到另一个技术奇迹拯救?#32422;?#21527;?
百安居
为扩张买单
百安居正努力抹去过去十年在中国留下的印记,其门店改造计划正如约在全国推行。在上海普陀店?#20219;?#24215;被纳入“T计划”后,2009年12月,百安居深圳泰然店也开始筹备转?#20572;赂?#36896;的店面采取在欧美流行的店库合一模式,展示区更注重产品的关联性,产品的更新率也达到了三成。
源自2008年的关店风潮在2009年仍然?#26377;?#30334;安居在中国的63家门店将陆续关张22家,剩余门店也有17家缩减面积。其亚太区总裁Matt Tyson希望通过关闭长期亏损的门店提高赢利能力。这?#20204;?#24635;裁卫哲提出的“2010年开满百店”的目标有了些黑色幽默的意味。转型直接影响到了百安居的销售业绩,截至2009年8月,百安居中国的销售业绩同比下滑18%.到了年底,业绩同比下滑23.7%.
一旦强调速度,就容易忽略单店精耕细作,顾客消费体验就会受损。在中国,家居建材超市的销售占不到整体市场比例的10%,百安?#29992;?#30340;优势可能不在选择的多样性和价格便宜上,只可能在标准化和高质量的服务以及更时尚更具辨认度上,百安居正向这个方向转变。
日立
等离子末路
2008财年,日立亏损7000亿日元(约合519.7亿元人民币),这是世界公司史上第二大亏损。日立表示,等离子显示部门的亏损是造成集团巨亏的主要原因,集团将对该业务部门进行分拆,最终出售。
裁员则在所难免。2009年1月,日立宣布在全球裁员7000人,以降低运营成本。等离子显示部门首当其冲,具体到中国,日立在电视机领域的营销人?#27604;?#37096;裁?#32602;?#40657;电事业完全退出中国,日立电视此后只采取与苏宁电器供应包销定制液晶电视的方式维持在中国的存在。
2009年7月,?#19981;睁?#26122;等离子显示器件有限公司出价20亿元人民币收购了日立的等离子生产线。
即使是百年老店,在风云莫测的市场环境面前也难保不犯错误。不仅日立,索尼、?#19978;隆EC、夏普等日本制造业大牌都在经济危机中遭受重创,只有任天堂表现抢眼―盈利增长8.5%,其一大秘诀在于顺应全球分工趋势,将制造业向中国转移,以削减成本。虽然所有的日本制造业企业都在这么做,但都没有Wii的生产工厂转移得彻底。
柯达
数字化后遗症
美国著名歌手保罗-西蒙1973年在歌中唱到―?#22885;?#22920;,别把我的柯达?#31034;?#25343;走?#20445;?#20063;许只能成为伊?#26607;?#26607;达最美好的?#19988;?#20102;。
2009年6月,当这家影像巨头宣布,拥有74年历史的柯达彩色胶片将于年底全?#23458;?#20135;,今后的发展将立足在商业图文印刷等领域时,人们依然没有从柯达的新战略中看到曙光。
根据柯达公布的第三季度财报,这一季度消费级数码?#19978;?#19994;务亏损8900万美元,而去年同期是盈利2400万美元;冲印和娱乐业务的运营利润则从2008年7700万美元下降至4700万美元。就连柯达最为倚重的商业级打印业务的运营利润,也由去年同期的1800万美元下滑至1000万美元。
被认为是柯达提款机的中国市场也好不到哪里去。4月,执掌柯达中国多年的叶莺离职,而做为叶的继任者的陈?#25304;?#22312;2009年的后半年中推出的庞大的7000家门店改造计划也被认为是换汤不?#28784;?br/> 如果翻?#30446;?#36798;的财报,你就会发现,过去十年逐步萎缩的传统业务反而一直是柯达利润的主要来源。?#20658;?#20110;?#32422;?#22312;传统胶卷领域的垄断地位,对行业变迁速度的误判,?#27599;?#36798;对于是否进行彻底的转型一直?#25105;?#19981;定。
反观其竞争对手,你就知道这?#25191;?#35823;是多么让人不可原谅。以柯达的相机领域最大的竞争对手佳能为例,要知道,柯达是第一个感觉到数码技术对传统影像行业冲击的企?#25285;?#23427;拥有最早数码CCD技术,它发明了世界上第一款数码相机,但是后来者,同样面临数码化冲击的传统相机生产厂商佳能,一旦决定进行转型就坚决而坚定,并通过数年的努力,研发出Cmos技术,绕过柯达的技术壁垒晋升为游戏规则制定者,成为全球最大的数码相机生产厂商。
蒙牛
控股权?#26376;?br/> 重夺央视“标王?#34180;?#25104;为第一家进入世界乳业第一方阵的中国乳企,并且跻身第19位,只是蒙牛已经不是原来的蒙牛。
三聚氰胺事件残局尚未收拾,OMP事件又给贡献了1/6销售额、毛利在150%以上的高?#20284;?#29260;特仑苏致命打击,留给蒙牛的是庞大的资金缺口和?#20013;?#20302;迷的股价。眼见抵押给摩根士丹利的股票价值不断缩水,2009年7月5日,牛根生决定以每股17.6元的价格,将近10%的蒙牛股份配售给中粮和厚朴基金成立的一家目标公司,中粮集团投资61亿港元由此控制了蒙牛20.03%的股份,成为第一大股东。
这是迄今中国?#31216;?#34892;业最大一宗交易案,蒙牛缔造的民企发展神话就此终结。
没有成熟的铺货和运输能力,但敢打“常态奶?#20445;?#27809;有资金,敢与风投签订对赌协议;它甚至没有成熟的供货源,仅和奶农维持相?#36816;?#25955;的合作关系。这种?#25597;?#19968;系列高超营销手?#21361;?#20808;建市场,后建工厂”的发展模式,让蒙牛用不到十年的时间创造了乳业奇迹,但脆弱的基于营销的商?#30340;?#24335;最终让蒙牛难以为继。牛根生终于还是为他人做了嫁?#24459;选?br/> 联想集团
全球公司代价
第四季度亏损2.64亿美元;全年亏损2.26亿美元;重组费用增至1.46亿美元―这是2009年5月21日联想公布的2008/09财年第四财季以及财年业绩。这是联想自1997年以来首次全年亏损,也是其成立25年来最大的一次亏损。
联想的痛苦来自于吞下IBM PC部门之后的消化不良。一方面,联想因为太过重视ThinkPad产品所在的商务电脑领域,而忽视了正在?#20284;?#30340;消费?#22987;?#26412;市场;另一方面,引进大量的IBM和戴尔高管,使得中西方的文化差异在这个公司中变成了一个冲突。
这种冲突让联想摇摆于?#32422;?#26412;来的文化?#25176;?#25991;化之间,显得?#34892;?#19981;知所措。这种不知所措让其全球化企业的宏伟策略偏离方向:即使联想在2008年利用?#26412;?#22885;运会的奇迹发起了营销攻势,并且在全球进行大规模扩张,但依然落后于其竞争对手。
现在,柳传?#23616;?#26032;回归联想担任董事长,杨元庆担任CEO.在不同的场?#24076;?#20182;们都表示要将战场重新放回中国,并且要重拾老联想的文化。
联想的新战略正在获得一些成效,但它的利润率依然在下滑,它还没有找到能缓解这一问题的方案。
跨国并购对于一家公司而言总是充满风险。这种风险在一般的并购中表现为不同公司间文化融合的风险,而在跨地域并购时就包含着跨地域(国度)文化融合的风险。
在并购后的4年,联想这家中国公司一直充当着学习者的?#24039;?#23427;期望不但能获得IBM个人电脑业务的品牌,也希望能学到西方的销售和管理技巧。
但在这个学习和蜕变的过程中,联想?#21019;幽持?#31243;度上失去了原有的高效?#30465;?#26611;传志的回归和杨元庆担任CEO从?#25345;?#31243;度上解决了自我?#29616;?#27169;糊的问题,但它现在还需要解决的是,如何在老联想文化下,保持Think部门的优?#21363;?#32479;和品牌价值。
南航
负债滚雪球
机群最大,国内航线最多,营业收入最高,但南航依然缺钱。2009年,南航集团为南航注资30亿元,使南航资产负债率降低了3.55%,但仍高达85.73%.南航主要发展国内航线,每年80%的收入都是来自国内市场,但国内航线盈利水平不高,只有?#25597;?#35268;模优势取胜;南航机群中的老旧飞机比重很大,每年的飞机维修成本占到总成本的8%左右,高于其他公司;高速铁路的加速建设对航线的替代作用也逐步显现,而南航首当其冲,其160条左右的国内航线中约38条与高铁直接竞争。
迫于压力,南航决定?#34850;?至5年将会把自身国际航线的比例由17%提升至超过20%.但南航的基地设在广州,周边的城市如香港、深圳等均为国际化都市,竞争对手会有太多的据点直接争抢客源。
高负债率是中国航?#25214;?#30340;通病,南航则较为典型。每年都需要引入数架飞机,每架都数以十亿元计,南航自身盈利微薄不足以支付,所求唯有外部融资,但年年亏损的?#36136;担?#35753;资本市场的融资?#36127;?#19981;可能实现,只能借贷。如此困局非单纯注资所能解决,南航需要的是一次大?#36136;酢?br/> 合生创展
重回创业年
项?#23458;?#24037;、裁员降?#20581;?#39640;层震荡、老板涉案 2009年的合生创展并未在房地产市场?#38382;?#19968;片大好中重拾生机。虽然2009年前8个月协议销售额已达90亿元,同比增长60%,但对于一家2004年即?#32874;?#30334;亿销售额、规模曾经不逊于万科、中海的老?#21697;?#20135;商来说,这样的成绩不但没有赶上它的目标竞争对手,还在转瞬间被曾经的?#29359;?#32773;保利、绿城等轻松超越。
?#36127;?#27599;家房地产公司都在乘着2009年宽松的信贷政策狂?#36857;?#21807;有合生创展落在了后面。和2008年连续拿下320万平方米土地不同,2009年合生创展一直到9月底才以不足900元/平方米的价钱在?#35748;?#25293;下一块地,这是合生2009年拿下的唯一一块土地。在一线城市的土地拍卖会上,合生创展已经销声匿迹。
开发商跑马圈地的时代还远未结束,可合生创?#35895;?#22833;去了放手一搏的能力。像合生创展这样的大开发商本应是银行们竞相笼络的对象,但现在即使像东亚银行这种急需拓展人民币业务的中小银行都婉拒了合生的贷款请求。融资不畅的问题能否解决,将决定合生创展?#34850;?#30340;命运。
网易
陷入魔兽阴影
《魔兽世界》在中国是最受欢迎的网游。不过对于网易来说,它也是一个大麻?#22330;?009年4月,网易取代第九城市,成为《魔兽世界》在中国内地的代理运营商。
不过这一次,网易显然低估了市场环境的复杂程?#21462;?#22312;国内,上线运营的网络游戏必须经过文化部及国家新闻出版总署的双重审批。前者负责内容审查,而后者则向运营商发放“版号?#34180;?#19968;直到2009年12月,这款游戏都没有获得准许其上线运营的版号。此时,距网易宣布获得《魔兽世界》代理权已经将近三个季?#21462;?br/> 网易面临着一个两难境地:一方面,产品无法完全进入正常的商业运营轨道;另一方面,支付代理费用和增加运营人手所带来的成本却在增加。
2009年9月19日,网易以已经通过文化?#21487;?#26597;为由,宣布恢复《魔兽世界》的商业化运营。这极有可能为其招致新闻出版总署的?#22836;#?#24182;使“版号”审批陷入更深的泥沼。
11月19日,网易CEO丁磊在第三季度财报发布时表示,《魔兽世界》的运营“在法规方面面临一些不确定性?#34180;?#36825;家公司或许已经做好准备,为?#32422;?#30340;冒险举动付出代价。
在中国,公司的所有者、管理者应该随时保持着对商业运营环境的高度敏感,网易公司遭遇的便是一?#36136;?#26009;未及的不可抗力。
更换运营商的网络游戏产品“版号”的审批,比丁磊最初的预计要复杂得多,它与游戏产品的社会影响力、产业环境及政策等诸多因素都有着微妙联系。因为轻视这些?#26041;?#30340;影响,网易正在陷入“魔兽”的阴影之中。
争取到《魔兽世界》的代理运营权是网易公司的一个战略性举措,?#27604;唬?#19981;可预知?#21442;?#27861;计算的监管和政策性成本成了一项不确定的?#34850;?#39118;险。
国美电器
黄光裕震荡
失去了黄光裕的国美电器岌岌可危,作为中国最大的家电连锁商,国美旗下逾千家门店已经和3000多家家电供应商、十几万员工紧紧捆绑在一起,国美与供应商之间的应收账款已经大到了不能倒下的地步。银行收紧资金链让国美被迫引入新的战略投资者贝恩资本。
在引入新的投资,缓解资金饥渴之后,国美新管理层开始尝试改变前期粗放增长的路?#19969;?#22269;美电器2009年第三季报显示,上市公司1-9月关闭了158家?#25176;?#38376;店,新开41家。
在中国没有哪个家电连锁企?#36842;?#22269;美这样,从2001年起,每年都有两三倍的增长,并且不计成本地将?#35272;幀?#22823;中?#20219;?#26085;竞争对手并入门下。速度在成就黄光裕的“首富”光环的同时,也给公司埋下?#21496;?#22823;的经营隐?#36857;?#21363;?#22815;?#20809;裕事件不发生,国美门店的大规模调整也必然会发生。?#27604;唬?#40644;光裕被拘并不代表国美商?#30340;?#24335;的终结,也不代表国美的终结,对国美而言,现在最大的挑战来自于竞争对手苏宁,后者不日就将超过国美成为老大。
中国联通
iPhone冷遇
也不能怪中国联通把如此大的精力和赌注?#24230;?#21040;一款终端手机之上。之前中国也没有任何一款IT产品上市前受到过如此密集的关注度,只因为它是iPhone―?#36824;?#20844;司的又一款时尚精神麻醉剂。2009年10月30日晚7时首发后,4天卖出去了约5000台,40天后销售了约10万台,这个数字显然让中国联通的心凉了半截,它显然没有反映出中国内地的用户对?#36824;?#20844;司的痴迷?#21462;5比唬?#36825;可能是因为更多的人跑去购买水货iPhone的?#20498;獅D价格更便宜,还保留着WiFi无线上网功能。要知道,?#36824;鹖Phone在2007年首发时,美国运营商AT&T两天激活了14.6万部?#40644;还鹖Phone不?#20204;?#22312;韩国上市,据称12天销量在6万部左?#25671;?br/> 中国联通把iPhone当成一张用来反攻的王牌,却并未理解iPhone生态系统最有价值的部分―App Store在线程序商店如何在中国落地生根。即便在最后发布联通版iPhone的那一刻,联通与?#36824;参?#33021;最终定义App Store在中国的应用?#38382;健?br/> 把命运翻盘的赌注押在一个并不完全属于?#32422;?#30340;外来产品上,如果没有足够聪明的判断力和执行力,这样的冒险最好别轻?#22766;?#35797;。
中国联通?#27604;?#19981;想在这场空前激烈的3G大战只收获眼球,公众看到的还有它与?#36824;鹖Phone谈判的各种烟雾弹、发布时令人咂舌的价格以及效果不彰的营销活动。
过高的期望值赋予了联通版iPhone在价格上的无畏勇气,而从它对App Store的态度以及在产品营销?#26041;?#19982;?#36824;?#26126;显的文化裂痕中可以看到这家公司在产品战略上准备得并不充分。
中信泰富
命运捉弄
2009年,中信泰富的命运?#36335;?#36973;到了捉弄。4月8日,时任主席的荣智健引咎辞职,?#26412;?#20013;信集团副董事长兼总经理常振明接任。
中信泰富的麻?#21576;?#20110;一?#25342;?#20803;杠杆?#21453;紓?#36825;家香港上市公司有可能损失155亿港元甚至更多。总共四份的杠杆式外汇买卖合约签订在2007年,当时,在澳大利亚建铁矿石项目的中信泰富希望通过?#21496;?#26469;对冲澳元升值风险。不料澳元此后一路下跌。中信泰富的损失也越来越大―除?#25628;?#29983;品投资产生的亏损,2008年中信泰富的利润下降了81%.事情至此失控。
2009年4月起,中信集团紧?#26412;?#39069;授信中信泰富,常振明携团队做了一系列业务调整,比如,中信泰富在澳大利亚的铁矿石项目有2/3被出售。到11月,中信泰富的股价上涨近130%.
当初将中信泰富?#20808;?#19968;系?#26032;?#28902;之中的源头事件―澳元贬值―在荣智健辞职之后却开始有了转机,到2009年10月,澳元升至14个月以来的高位,中信泰富重组后的外汇?#26174;家?#32463;赚钱。但这一切都与荣智健没有关系了。包括他在内的几位管理人员目前还在?#37038;?#39321;港的刑事调查。
对于中国公司,尤其是包括中信泰富等在内的诸多央企,金融衍生?#26041;?#26131;还是一个玩不起的高风?#27836;?#25103;。统计数字显示,在参与各种金融衍生?#26041;?#26131;的28家央企中,亏损居多。
中信泰富的初衷是借助复杂合约降低企业经营风险并扩大?#25214;媯?#27809;想到却因此给企业和管理者本身带来了更大的风险。中信泰富的管理层认为?#32422;?#24050;经做了风险管理―他们意识到澳元升?#21040;?#32473;企业带来经营成本上升,从而积极地寻求?#22278;摺?#20294;事实上,在整个过程中,中信泰富最缺乏的就是风险管理。
中国铝业
痛失定价权
在离最后审批期限还有10天时,中国铝业对力拓的收购计划因遭到力拓股东、澳大利亚政府甚至力拓竞争对手必和必拓联手阻击而宣告流产。2009年6月5日,中铝确认力拓集团已取消与其达成的195亿美元注资协议,谋求国际氧化铝市场定价权的美梦就此落空。
其在国内的霸主地位也将不保。金融危机让国内氧化?#33391;?#26684;一度暴跌60%,中国铝业40%的氧化铝产能停产,并爆出空前的35亿元巨亏。中国4万亿振兴计划为铝行业带来的复苏契机,又让机制灵活、成本低的民营铝厂抢得先机。中国铝业在国内氧化铝市场的市场份额从2005年的90%以上?#25269;料?#22312;的38%,电解铝市场份额已下降至27%.霸主地位和定价权正在丧失。
在铁矿石谈判话语权的大棋局下,金钱并非万能。如何消除并购方的顾虑,如何掌握并购技巧,学会市场游戏规则才是关键。中国氧化铝市场霸主地位的失去同样与此有关。中铝之前以限产提价等做法保持垄断利润,才导致市场供给不足,市场出现的缺口给民营铝厂提供了生存的空间。
茂业国际
黄茂如涉案
黄茂如经历了人生中最煎熬的7天。2009年12月16日,有消息称他正在公?#19981;?#20851;?#37038;?#35843;查。随后,其执掌的茂业国?#24066;?#24067;停牌。17日晚,茂业国际发布公告,承认黄茂如已无法履行职责。22日晚,茂业国际公告称,黄茂如因处理紧急个人事务而不在公司,他?#32422;?#21017;声称并未受任何中国政府或者执法机构的调查。
在黄茂如人间蒸发的一周里,除茂业国际始终停牌外,茂?#36842;?#30340;A股公司大多坐了一回过山车―成商集团在消息刚曝出的两个交易日里放量跌去逾16%,商业城和深国商也都大幅回落,刚刚被纳入茂?#36842;?#30340;渤海物流也从12月17日起临时停牌。
流?#36816;?#20043;而来,有说法是黄茂如与前深圳市市长许宗衡、国美电器前主席黄光裕案有关,还有人称与原深圳市国土局直属分局?#26412;?#38271;罗演广有关。
茂业多年以来凭借商业+地产的模式迅速发展,其商业地产地块多与早期的工转商用地相关联,且?#28784;资?#38388;正是罗演广等官?#27604;?#32844;期间。罗演广被停职前分管土地费征收和房地产市场工作,其中土地费征收主要是对“将工业用地改功能为办公或商业用地”项目的地价收缴。
虽然黄茂如已恢复工作,但这次失踪是有惊无险还是风波未平现在还不明?#21097;?#21508;?#33267;?#35328;也并未散去。

路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
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