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内部选拔的方法

作者: 佚名  上传时间:2010-01-18  浏览:171
专业人力资源工作者的132项工具――内部选拔方法

by AMT 周瑛 编译

一项内部选拔调查表明,60%的公司选择曾任主管的候选人并安排非结构化的面试,25%的公司采用结构化的面试,12%的公司采用技能测试的方式,只有不到10%的公司采用其他的选拔程序,包括填写重要申请表、能力测试、个?#22278;?#35797;等方法。更灵活和不稳定的职业环境使采用非正式方法的机会增多,因为在这样的职业环境中,采用正?#35762;?#35797;和工作样例变得十分困?#36873;?br/>
1.评估?#34892;?br/>
当选择内部候选人,特别是管理性的职业时,让他们完成一段与该职业要求相当的工作似乎比较合理。他们可能在工作中遇到一些管理者会经常遇到的问题。所有的候选人还要进行面试。最后,为了增加正确性和完整性,一组评估人员将对整个工作过程进行考察,并在讨论和协商后对每个候选人进行评定。这种提升方法被称为“评估?#34892;摹薄!?#35780;估?#34892;摹?#24182;不是特定的地点,而是一套由评估人员精选出来的用来评估候选人的指标。下表列出了评估?#34892;?#30340;衡量标准。这些衡量标准是非常主观的,这也是评估小组的评估方法具有吸引力的原因。评估小组会去掉任何与统计有偏差的选项。



评估?#34892;?#27861;有时也用于为公司选择新雇员,在这里我们还是把它作为一个内部选拔的选择工具。一份调查报告显示,只有不到10%的公司在选拔过程中用到该方法,另有12%的公司将该方法用于外聘雇员的选择。特别是在为管理性的?#25300;?#25361;选人选时,该方法用的比较多。即使评估?#34892;?#27861;的费用比较昂贵,仍?#34892;?#22810;美国大公司采用该方法,而且他们还经常聘用专家和学者进行调查和评估。虽然该方法比起简单的选择过程花费要大一些,但它和以后的选拔过程有着紧密的联系。?#34892;?#24615;系数大约为0.4。


2.过去的绩效、经验和资历

雇员在变换职业?#24039;?#26102;都会很自然地拓展他们的知识、技能以?#26696;?#21464;个人特征,公司可以利用这个过程为雇员制定一?#23383;?#19994;?#24039;?#20351;他们获得经验,从而为未来的职业准备人员。而且,这些职业?#24039;?#36234;来越多的是从技术和能力方面来划分,而不是从职业名称划分的。

研究表明,在那些快速升迁的雇员中,职业进步就好像是一场竞赛,那些早取得胜利的人就有机会参与下一轮竞赛,而那些没有能够及早取得胜利的人可能就再没有升迁的机会了。这在德国机械工程公司是一个不争的事实。在一些日本公司中也同样如此。下图列出了71名大学生在日本13年的职业进步情况。请注意管理者是如何从三个小组分离出来的,第一、第二、第三组代表着获得提拔的经理的顺序。三次提拔的级别和时间排列在表上。最后,在1985年,第二和第三组合并成一个大圆圈。由表可见,小组建立于最初的六年,并且在他们之间没有什么人员流动,在第一小组中的42人中有28人在1985年晋级到8,第二小组只有4人达到这个级别,而第三小组8个经理人?#24615;?#27809;有人达到这个级别。


很显然,过去的工作经验、资历和最近的工作业绩可以被不同的公司加以不同的应用。在减小规模的年代,像Household国际公司这样的跨国公司发现,新?#25300;?#30340;最佳人选是那些因为公司削减开支而取消了岗位的人。什么因素可导致快速升迁呢?《?#32856;弧?#26434;志前100名公司的276名雇?#27604;?#20026;“接受建设性的训练和反馈意见、和你的偶像管理者交流工作经验、具备跨部门经验、有责任?#23567;?#20570;事有始有终、经历过危机和风险”是六大关键因素。



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