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策略经营单位(AMT 周瑛 编译)

作者: 佚名  上传时间:2010-01-18  浏览:127
1.策略经营单位的定义
近来,很多公司采用了一种通常称为“策略经营单位”(strategic business unit,SBU)的组织方式。所谓策略经营单位是指具有单独的任务和目标,并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的企业的一个单位。一个战略业务单位可以是企业的一个部门或一个部门内的一个产品线,有时可以是一种产品或品牌。
策略经营单位如同设在大公司里的单位,是独特的小型企业,能确保像单独营业单位那样,推销与处理某些产品或产品系列,使得每一单位在单个的基础上能?#34892;?#22320;管理和控制,而同时能在集中的基础上,对业务的不同部分进行?#34892;?#22320;管理和控制。通用电气公司是较早采用这种组织方式的企业之一。据介绍,如果产品的开发、生产、营销等都由一个单独的部门负责,这种特殊的组织单位,能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。?#34892;?#20844;司有时为主要的产品系列了采用这一组织方式。例如,西方化学公司的磷酸盐、碱、树脂等产品就用了这种组织方式。
2.策略经营单位的特点
要使一个部门称作“SBU?#20445;?#23427;必须符合具体的标准:
?一个策略经营单位有其自己的客户和竞争者
?一个策略经营单位能够作为一个独立的公司来运转
? 一个策略经营单位应能够确定并分离其独自的成本和?#25214;媯?#24182;对其自身的利润和损失承担相当大的责任
? 一个策略经营单位应有其自己的对业务负责的管理队伍
在实践中你会发现,很难确定符合所有这些标准的SBU。
每一个策略经营单位都要指定一位经理(通常就是“业务经理?#20445;?#23545;产品负有从供研究的实验室起直?#35762;?#21697;工程、市场研究、生产、包装和营销工作的指导和推销的责任,并对利润负有最后的经理在专职或兼职职工(即由其它部门派到重要经营单位兼职的工作人?#20445;?#30340;协助下,就可以为该产?#20998;?#23450;和执行策略性的营计划。西方化学公司在磷酸盐生产方面是典型的策略经营组织,你会注意到,在其它公司必然有的职能部门,在对这位磷酸盐业务经理负责。
很明显,用策略经营单位组织的主要好处是保证在大公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其它产品挤掉,还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧,可以保护企业家的注意力和精力,这一点是小型公司的特点。实际上,这是一种提高大公司或许很缺乏的企业家经营之道的很好方法。
3.策略经营单位的分类
管理部门通常要评估企业各个策略经营单位的经营效果,以便做出资源配置决策。其中有一些企业采用非正式的方法,即管理部门考虑企业的业务或产品组合,并做出判断以决定每个策略经营单位的贡献大小及对其资源配置的多少。另一些企业则采用正式的业务组合计划制定方法。
绝大多数标准组合分析方法评估策略经营单位时都采用两种重要尺度,即策略经营单位的市场或行业吸引程度,以及策略经营单位在该市场或行业中地位的强?#21462;?#26368;著名的组合计划制定方法是由波士顿咨询公司发明的。
采用波士顿矩阵方法,企业应根据上表所示的增长率-占有率矩阵来对所有的策略经营单位进行分类。纵坐标表示市场占有率,用来衡量企业在该市场中的力量。在波士顿矩阵中,有四种类型的策略经营单位:

(1)明星类(stars)。它是指处于高增长?#30465;?#39640;市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支?#21046;?#36805;速发展。采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长?#29420;?#30410;为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
(2)金牛类(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低增长?#30465;?#39640;市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比?#23454;停?#21487;以为企业提供资金,而且由于增长?#23454;停参?#38656;增大投资。因而成为企业回收资金,支?#21046;?#23427;产品,尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品,市场占有率的下跌已成不可阻挡之势,因此可采用收获战略:即所?#24230;?#36164;源以达到短期?#25214;?#26368;大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩;②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持?#25191;?#24066;场增长率或延缓其下降速?#21462;?#23545;于现金牛产品,适合于用事业部?#24179;?#34892;管理,其经营者最好是市场营销型人物。
(3)问题儿童类(question marks)。它是处于高增长?#30465;?#20302;市场占有率象限内的产品群。前者?#24471;?#24066;场机会大,前景好,而后者则?#24471;?#22312;市场营销上存在问题。其财务特点是利润?#24335;系停?#25152;需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产?#26041;?#34892;重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品?#20445;?#23545;其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划?#23567;?#23545;问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。
(4)瘦狗类(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长?#30465;?#20302;市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润?#23454;汀?#22788;于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来?#25214;妗?#23545;这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。
随着时间的推移,策略经营单位在波士顿矩阵中变换着位置。每个策略经营单位都有生命周期。许多策略经营单位在初期都属于问号儿童类,如果经营成功就会成为明星类。以后,随着市场增长率的降低而成为金牛类,最后会消亡或变成狗类,直到完成整个生命周期。企业需要不断地增?#26377;?#20135;品和经营单位,以便其中的一些能成为明?#29301;?#24182;最终成为金牛,帮助支?#21046;?#20182;的策略经营单位。

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