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如何选拔和培养职业经理人(个人成长篇)

作者: 佚名  上传时间:2010-01-18  浏览:135
【主持人提问1】就我所知,您1986年初就进入惠普了。那时候还是计划经济,外资企业也不被人们看好。您毅然放弃了铁饭碗,投身于那样一个竞争的环?#25345;校?#26159;出于一种什么样的心态?有什么远大的理想在支撑着您吗?
【高建华先生】没有远大理想,其实就是一个想提高自己英语水平的简单初衷。那时的我大学毕业后就留校执教,那段时间对自己而言比较宽裕,所以就经常有机会看书、学习。当时刚刚开始兴起学外语,我也投身其?#23567;?#27491;像大多数学外语的人一样,那时的我会看、会写,但是基本上不会说。1984、1985年,招聘也悄然出现了。为了检验自己的外语水平,我应聘了中国科协下属的一家外事机构,笔试顺利通过,在面试时,我被淘汰了。原因就是?#19994;?#33521;语说得结结巴巴,无法符合工作的要求。
那是?#19994;?#19968;次遭到拒绝,或者说是一?#25191;?#20987;。那次经历过后,我开始发奋学习英语,我不断地听英文广播,不断地看英文节目,致力于提高自己的英语口语水平。大概是在1985年夏天,也就是中国惠普正式成立时,我报名参加了他们的招聘考试。此时距离上?#38382;?#36133;已有半年,在这次考试中,我顺利地通过了笔试以及面试。面试我准备得比较充分,我提前将对方可能提出的问题一一列出,做出答案,而且认真背会。于是,在正式面试时,对方所提问题的大部分我已成竹在胸,自然表达的非常流利。由于在这次面试中的出色表现,我成为惠普的一员。
另外,《追求卓越》这本书是我选择惠普的一个关键因素,这本书让?#19994;?#19968;次了解了什么叫做“市场开发工程师?#20445;?#20063;让我对惠普产生了兴趣。
【主持人提问2?#30475;?#23478;都知道您在惠普是从助理工程师做起,一直做到公司决策委?#34987;?#30340;成员。您能不能再给大家分享一下,是什么样的动力和心态在支撑着您,从基层一直做到那样重要的高层呢?
【高建华先生?#35838;?#26159;一个习惯把个人的长期愿景和短期目标紧密结合的人,所以我在惠普的发展经历是按照自己不断深入的目标行进的。刚刚进惠普的时候,?#19994;?#24515;态很简单,就是希望让聘用?#19994;?#20154;有面子,不让他觉得招错了人。在这个阶段,我没想过要当公司的高层管理人员,只想尽我所能做好?#19994;?#26412;职工作。
人们常说“不想当将军的兵不是好兵?#20445;?#25105;对此却不太认同。我觉得一个人在当士兵的时候,就不应该惦记当将军,而应该想如何能够当一个少?#23613;?#24403;一个中尉;等到当了尉官以后,应该惦记的是校官;只有当你做了上校、大校的时候,才应该惦记当将军。总而言之,路要一步一步地走,如果给自己定的目标太高,往往就会产生好高骛远、眼高手低乃至失落的结果。只有一步一个脚印地往前走,你才能感觉到自?#22909;?#36208;一步都比以前强了一点,才能感觉到自己一直在超越前面的目标。
目标不能定得太高,只有前一个目标达到了,才能开始下一个,否则就无法感觉到自身的成长。所以,我刚刚从事市场开发工程师的时候,?#19994;?#30446;标是在中国惠普做市场营销的七八个人中做到最好,为此我花费了三四年的时间;接下来,我开始想能不能在亚太区这个?#27573;?#20869;,与其他国家做市场营销的人相比,做到最好;之后,我希望有朝一日,我能够成为在中国这个大的?#27573;?#20869;,超出我现在所从事的行业,成为做营销做得最好的人。
【主持人提问3】在那个时代,您进入惠普那样一个竞争激?#19994;?#38476;生环?#25345;校?#25105;想您需要自?#19994;?#25972;的地方很多。您觉得当时对您冲击最大的,或者说您最需要调整的是哪些方面呢?
【高建华先生】与现在相比,那个时代进入一家外企,对一个人冲击最大的莫过于价值观的冲击了。当时的人对外企比较好奇,对外企的价值观却几乎不了解,所以还没有也无法做好相关的心理准备。受到冲击、感觉心里不平衡几乎是每一个新进员工?#23478;?#38754;临的问题,我也不例外。
在那个环?#25345;校?#25105;发现自己接受了那么多年的教育,许多本来一?#27604;?#20026;是对的事情,突然之间都成为错的了,这种转变让我很难接受。比如,我进公司不久,就被分派负责公司演示?#19994;?#24037;作。我所在的市场部负责公司所有的展览会,要搞各种各样的活动,活动结束之后,产?#33539;家?#25918;在演示室?#23567;?#28436;示室就在总经理和副总经理办公?#19994;吶员擼?#25152;以,所有的客户来到公司?#23478;?#39318;先经过这个演示室,才能进到其他的办公区域。
按照我们传统的价值观念,刚进一家公司,什么脏活儿、累活儿,都应该努力去做,只有把这些都做好了,才会有其他的机会。所以,那个时候我基本上一天至少去两次演示室,查看我负责的这个区域。有一天?#19994;?#37027;儿一看,到处都乱七八糟,纸盒扔的满地都是,很多机器胡乱摆放在桌子上。我没有追究是谁弄乱了房间,而是马上开?#32423;?#25163;整理,又擦桌子?#32844;?#26426;器。就在我努力干活的时候,市场部的大?#20064;?#36208;了过来,他是个美籍华人,他直接问我:“建华你在做什么?”我说我在收拾房间,于是他让我做好后去找他。我一边答应着一边暗自高兴,觉得?#20064;?#19968;定会表扬我,因为我这么努力地工作。
结果却出乎?#19994;?#24847;料,看着满头大汗的我,?#20064;?#35828;:“你为什么要收拾房间?”我回答:“这个房间的工作不是归我管吗?”他说:“嗯,那你的工作是什么?你的岗位叫什么?”我说:“市场开发工程师。”他又问了我工作的等级,我一一做了回答。于是他对我说:?#25300;?#35831;你来是做市场开发工程师的,不是让你打扫卫生的。以后遇到这样的事情,你应?#20040;?#20010;电话,让公司打扫卫生的部门来收拾,你只要告诉他收拾成什么样就行了。我不希望雇了你这样一个人,发给你这个级别的工资,你却去做低级别、低工资的人做的事情。”
外企提倡的是专业化分工,大家要各司其职,要实现各自的价值。这点和我以前的价值观不同,给我带来了很大的冲击。之后我渐渐地明白了其中的道理,即如果让一个高工资的员工去做低工资员工要做的工作,对公司来说很不合算。所以,价值观的冲突是我进入惠普受到的最大冲击,也是我着力调整的方面。
【主持人提问4】进入外企这样一个竞争性非常强的环境,您是靠什么站稳脚跟、赢得竞争的呢?
【高建华先生】一句话,如果想真正地赢得竞争、站稳脚跟,就必须要比同类的竞争者出色很多,而且要使他和你之间的距离不能被对方轻易超越。
就我而言,大学毕业后就一人留在了?#26412;?#22522;本上没有亲戚朋友在身边。在这种情况下,我没有别的选择,只能靠自己的努力去奋斗。在这里我要强调一点,那就是要想赢得竞争,不仅要自我努力,更要拉开差距。“自我感觉良好,认为只要自己努力了,自己有比别人强的优势就可以了”的想法是万万不可取的。因为在这种情况下,你并不能成为公认的所在的一群人中最优秀的一个,也就是?#30340;?#27604;别人强的比较有限,无法拉开距离。所以,要想?#20040;?#23478;对你的“卓越”形成共识,你就一定要出类拔萃。
中国惠普在1988年搞了一次先进员工的评?#28982;?#21160;,每个季度评一次,然后全年再评一次,每一次的胜出者都可以获得一个小牌,上面写着优胜者的名字。我是中国惠普这个大家庭中唯一一个得过三个奖牌的人。这三个奖牌就意味着我拉开了与很多其他人的距离。当然那一年我也得到了很多奖励,这就是只要努力就会有回报。
要想?#20040;?#23478;认可你,你必须做好长期奋斗的准备,半年、一年是?#36824;?#30340;。我从1986年3月进入中国惠普,花了两年的时间基本上就得到了大?#19994;?#35748;同。大家觉得我在那一批员工里表现不错,这样也就确保了我在这个圈子里站稳了脚跟。
【主持人提问5】很多在外企工作的人都?#19981;短?#27133;,因为这样可以不断改善自己的待遇,尽快爬到更高的位置。而您为什么在惠普一呆就是8年多,一直没有离开呢?
【高建华先生】其实我曾经想过离开,但是发生了一些事,促使我安心在惠普干了8年。我在1988年成为优秀员工,那时我开?#32423;?#33258;己的实力有了信心,因为我在那个?#27573;?#20013;得到了认可,那?#24471;魑业?#27700;平还不错。时值1989年,公司开?#21363;?#20013;方员工中提升管理人员。第一批提升了两个人,但是没有我。这令我很不开心,于是我想到了离开。正好当时也有其他公司想聘用我。这?#38382;?#20214;是我事业上的一个里程碑,因为?#19994;?#33853;选让我忽然之间发现?#20309;?#19968;直从事的市场营销并不是公司最前线的工作,所以荣誉不可能最先降临到我身上,而是降临到了两个销售部的经理身上。销售才是公司中最重要的“前线部?#21360;保?#36825;让我对自己当初选择市场营销产生了怀疑,我甚?#26009;?#25105;是否应该改行做销售。
当时想雇?#27573;业?#20063;是一家外企,他们想让我过去做销售,在和他们谈得差不多的时候,我将?#19994;?#21435;意向?#19994;?#26102;所在事业部的经理提了出来。于是他和我进行了一次恳谈,为了及时和我谈话,经理甚?#26009;?#35753;他去参加会议的大?#20064;?#35828;了“不?#20445;?#36825;令我非常感动。
他首先建议我在走之前和当时中国惠普的总裁以及人力资源总监谈谈,然后就开始询问我离开的原因。我直截了当地告诉他:?#25300;?#35273;得自己在这儿有点施展不开,我觉得我做的不错,大家也将我评选为优秀员工,可是这次提升却没有?#19994;?#26426;会。”
他接着问我:“你离开后去做什么?”我告诉他:?#25300;?#24819;去做销售,现在看来好像做市场前景不是太好。”
他又问:“你觉得目前做销售比做市场好?你是做市场营销的,你应该知道,市场上一个产品的价值取决于它的供求关系,正所谓物以稀为贵。你知道不知道,现在全国做销售的外企员工有多少个?以惠普为例,现在大概有五六十个人,像惠普这样的外企,现在进入中国的还不是太多,做销售的加起来最多可能是一两万人的规模。”
他接着?#32844;?#25105;计算了做市场营销的人数,当时的中国惠普只有七八个人做市场营销,全国加起来,除去那些规模很小的没有专设市场部,也都是市场跟销售混在一起的公司,全国做市场营销的人数比做销售的人数要少一个数量级,这意味着竞争者少一个数量级。所以,他明确告诉我:一个人在市场上的价值,不是看他的绝对水平,而是看他的相对水平。
经他这么一讲,加上?#19994;?#19987;业知识,我很快明白了在社会?#34892;?#27714;,但是供应量不足?#37027;?#20917;下,市场营销人员的价值就会高,这个道理让我选择留在了中国惠普。
这件事之后的一年,这位说服我留下来的事业部经理将我提升到了管理岗位上,从那以后,我开始实现了我在中国惠普的第一次跨越。因为我接受了中国惠普对管理人员进行的许多培训,这些培训使我获益良多。就像中国惠普的第三任总裁在培训中对我们说的一样,如果你到惠普工作,还没做到管理层就离开了,那你等于白来一趟。只有进入管理层,公司才会对你进行许多相应的培训,也只有参加了这些培训,你才有机会真正接触到跨国公司最优秀的东西。如果你想真正地提高自己的水平,就要接受这些正规的培训,对一名普通的员工来说,公司培训的是让其学会如何做事情;而对管理层的培训则截然不同,它教会你的是如何管理他人,如何成为一个优秀的管理者。

时下有一种现象非常耐人深思,即很多“海归?#34987;?#21040;中国?#20063;?#21040;工作。如果认真考虑一下,原因其实也很简单。一个人如果只是到国外上学,这个人实际上并不了解西方的企业、西方的文化,即使这个人在某家跨国公司工作过,如果他没有进入到这家公司的管理层,他对西方企业的实质还是不了解,因为他只知道怎么做事;只有在这样的公司做到了管理层,他就一定掌握了不少管理的本领,这样的人在国内就没有理由?#20063;?#21040;工作。当然,要想进入跨国公司的管理层,实在是难之又?#36873;?br/>简而言之,要想在外企站稳脚跟,就要树立踏踏实实工作的信念,要一步一个脚印。我在中国惠普做了8年多,大体说来,作为一个一线经理,惠普所有的培训我都参加过了。其中,前4年参加的是对普通员工的培训,这让我知道了如何能成为一名出色的员工,后4年就进入了一个新的层次,也就是参加了对管理者的培训,这教我学会了怎么招人、怎么管人以及怎么辅导人,经过严格的训练,我最终知道了如何能成为一名优秀的管理者。
【主持人提问6?#32771;?#28982;您已经认识到了在惠普的好处,也成为为数不多的进入跨国公司管理层的中方员工,那您为什么在惠普工作了8年多以后,还是离开了惠普?您当初是怎么想的?两年后为什么?#21482;?#21040;了惠普?
【高建华先生?#35838;?#20808;回答第一个问题?#20309;?#20043;所以会在8年后离开惠普,可以说是有了很好的发展机会,让我面临了一种?#24863;?#30340;挑战,这种挑战促成了?#19994;?#31532;一次离开。
惠普是一个可以让员工互相坦诚交谈的跨国公司,在担任了几年市场部的经理之后,我和当时的事业部经理进行了一次谈话。我问他:“如果有朝一日我要接你的班,你认为我现在还缺乏什么?”他告诉我:“你已经做了七八年的市场营销了,这一块基本上已经做的没什么可说的了,但是你还缺乏第一线的实战经验,也就是?#30340;?#27809;有销售经验,而在这样一家公司,销售占的比重是非常大的,所以你必须具?#21018;?#31181;经验。”我马上问他:“你能不能让我有这个经验?”公司对我提出的要求进行了认真的?#33268;郟?#20026;了公司的长远利益,出于培养人才的目的,最终公司做出了很大的牺牲,让我和一位销售经理?#25300;?#23545;调,我和他一个是从头开始学习做销售,一个是从头开始学做市场。
一段时间之后,新的机会出现了。因为在这个圈子中的一点点知名度,一家猎头公司?#19994;?#20102;我,告诉我?#36824;?#30005;脑邀请我去担任他们公司中国区的市场总监。这个?#25300;槐任业?#26102;在中国惠普的?#25300;?#39640;,过去在市场?#35838;?#26159;一个一线经理,现在在销售?#35838;?#21482;是一个二线经理。他们还告诉我,我一直从事的工业品的市场营销能够施展抱负的空间比较小,而作为消费品的电脑的市场营销空间却要大许多。1994年?#36824;?#30005;脑的市场地位很高,在当时的电脑市场上基本上始终处于前三名的位置。那时因为Windows 95还没出现,Windows 3.1使PC非常难用,所以?#36824;?#30005;脑希望我和他们一起把这个市场做起来。
而且猎头公司还给我讲了这样一个故事,即?#36824;?#30005;脑用了五年,使当时在日本只有1%的市场份额,提高到了10%,五年成长了十倍。他们希望这种高增长能在中国重演。当时?#36824;?#30005;脑在中国的市场份额也是1%,希望通过五年的努力,也能达到10%,而那时连惠普也做不到10%。同时,他们给我看了?#36824;?#30005;脑的长期投资计划,包括每年会为我提供多少用来做市场营销的金额。具体金额的展?#22659;?#20998;?#24471;?#20102;他们抓住了?#19994;?#19968;条软肋,因为当时我在中国惠普可以掌握的市场营销费用非常有限,而?#36824;?#30005;脑提供的资金一下放大了许多倍,这也就意味着我可以施展才能的舞台变大了许多倍。我为此有点动心了。
接下来他们邀请我去香港与他们亚洲区的高层领导会面详谈,因为我没有香港?#37027;?#35777;,他们建议我先用已有的马?#27425;?#20122;签证然后转?#19978;?#28207;。接下来的从旅途到会面都让我体会到了前所未有的重视之情,也就促成了?#19994;?#19968;次离开惠普。对方为我购买了全程备用舱的机?#20445;?#26080;论是在马?#27425;?#20122;还是在香港,我居住的都是行政楼层,这与我以前总是居住的普通标准房相比,对?#19994;?#20914;击很大。对方的这种积极的取悦方式,在我们之后的会面中也一直贯穿着。与各个部门的负责人谈过之后,对方直接让我提出期望的薪酬数量。他们在简单地商量之后,马上答应了?#19994;?#35201;求,于是我与?#36824;?#30005;脑签订了合作协议。
我与?#36824;?#30005;脑高层接触、签?#32423;?#26159;在国庆节放假期间进行的,所以整个事件惠普都不知道。假期一结束,我借用一次共同工作的机会,向惠普当时的执行副总裁,也就是现在?#27493;?#20262;的全球CEO表明了去意。他当时马上对我说:“希望你再慎重地考虑一下,将来我们在中国会有很多这?#20013;?#30340;投资计划,我们需要你这样的人。”我也为自己留了退路,对他说:“如果将来有其他的位置,我也许还会回来的。”
当时惠普亚太区的?#20064;?#26497;力挽留,但我还是明确地表示了去意。于是,当时?#19994;?#39030;头上司――事业部总经理为我举办了一次送别晚宴,所有与我平级的其他部门的经理都出席了晚宴,大家一边喝酒一边畅所欲言,我也向?#19994;?#19978;司提出了许多意见和建议,他都胸怀宽广地接受了。惠普管理者的高素质给我留下了很好的回忆。?#19994;?#36825;位顶头上司最后对我说:?#25300;?#26082;然留不住你了,就给你最后一个机会。如果你去了那里,感觉不好,你随时可以给我打电话,马上回来,无需任何条件。”他的话让我非常感动,可以说我这第一次离开中国惠普是非常痛苦的。之所以选择离开是因为新的事业对我很有吸引力,之所以为离开而难过是因为八年来我和惠普的同事们建立了深厚的感情,我是为了自己的事业而离开惠普的。
接下来回答第二个问题:两年后我之所以?#21482;?#21040;惠普,主要有两个原因:
第一,还是新事业的吸引力。两年后,就像当时惠普的执行副总裁告诉?#19994;?#19968;样,惠普在中国的新投资计划真的开始实施了,他们在中国成立了一个面向世界市场的机构,这种机构在当时全中国的?#27573;?#20869;没有几个。这个机构是针对国际市场的,他们生产的产品不是销售给中国,而是面向世界市场的;而且,这个机构致力于产品市场,凡是做营销的人都知道,营销有4P,即产品、定价、渠道和宣传。过去大多数跨国公司把重点放在渠道、宣传上,也就是产品生产出来就想办法把它宣传出去、推销出去,更多注重的是市场宣传和渠道建设。但是,现在这个机会主要针对的却是产品创新,这对我来说非常有吸引力。
有得必有失,抓住这个机会带给?#19994;?#24799;一损失就是薪水降低50%。对于?#19994;?#36873;择,很多人表示了不理解,因为当时身为?#36824;?#30005;脑市场总监的我,就收入而言,在IT圈里,至少在?#26412;┓段?#20869;也属于最高的几个人之一。在这一点上,那时中国惠普的?#19994;睦习?#21521;我表明:在初创阶段,给?#19994;?#34218;水已经是我这个级别所能给出的最高,如果我可以接受,其他的就没有问题。他是一个美国人,创建这个机构,首先要做的就是任命三位经理――生产制造经理、科研经理以及市场经理,另外两位?#23478;训?#20301;,只剩市场经理了。他先后咨询了中国惠普的许多人,包括台湾、香港乃至东南亚的很多人,大家异口同声的答案都是?#25300;摇薄?#20110;是,我们在中国大饭店见面,他直接告诉我:“这不是面试,我今天就是说服你来加入我这个队伍的。”
第二,是因为惠普的企业文化对?#19994;?#21560;引力。惠普有很好的企业文化,在那个大环?#25345;校?#22823;家彼此之间不设防,就像好朋友一样友好相处,那些善于打小报告、阿谀奉承的人都会?#20040;?#23478;看不起,所以,没有人能凭借这些“特殊能力”升迁;而?#36824;?#21017;不同,很多人?#19981;?#25171;小报告,?#20064;?#20063;?#19981;?#25226;它作为一种阶级斗争的工具,所以,整个团队很不团结,这种企业文化令我很难接受。经历了较多的事情之后,我觉?#20204;?#23545;一个人来说不是最重要的,保持一种健康的心态也很重要,其实也就是让自己在一个感觉愉快的环?#25345;?#24037;作很重要。
【主持人提问7】据说您到现在为止已经是三进三出惠普。您刚才说的,听起?#27492;?#20046;?#34892;?#36947;理,看得出您对惠普的感情非常深,那后面几次离开惠普又是为什么?
【高建华先生】第二次离开实际上就不是主动的了,是因为惠普决定分拆的战略决策。分拆在当时是一个大潮流,惠普也顺势拆为“惠普”和?#27493;?#20262;?#35762;?#20998;。因为我过去在惠普做的就是电子测?#24691;?#22120;,惠普是靠这个起?#19994;模?#30005;子测?#24691;?#22120;的市场地位很稳固,所以,新的名称“?#27493;萋住?#33258;然就放在了电子测?#24691;?#22120;这边。在这种情况下,我很自然地就被分到了?#27493;萋住?#36825;次被迫离开让我和所有的?#27493;萋自?#24037;一样,感到非常痛苦。
分离出去之后,?#27493;?#20262;开始做全球大调整,当时正是市场最热闹、泡沫最?#29616;?#30340;时候,那时候你介绍一个朋?#35757;?#19968;家公司,就能拿到一二千美金的介绍?#36873;?#21040;处都是人才奇?#20445;?#21040;处都在大肆扩张,?#27493;?#20262;也把中国的小机构拆开并入全球大机构?#23567;?br/>于是,我也不再是这个小机构的市场总监了,而是变成了一个大集团下的二线经理了,管理的人多了,?#27573;?#20063;宽了。那个时候我管理三个部门,一个在中国,两个在美国,真可谓是异常混乱。鉴于?#19994;?#22823;部分员工都在美国的实际,公司开始以跨国公司经理人的方式为我办签证,于是我举家赴美。虽然只要在那儿居住三个月,就可以拿到无数人想要的绿卡,但是由于文化差异造成的沟通?#20064;?#36824;是使我选择返回中国。
在美国,我无法和美国人一起因为一个美国笑话而哈哈大笑,因为我没有从根本?#20808;?#20837;和理解他们的文化,这经常令我?#38480;我?#24120;;另外,我保留了中国人含蓄的特质,不?#19981;段?#25152;?#24605;?#22320;抢着发言,这令?#19994;?#22823;?#20064;?#35748;为我缺乏想像力。这也就注定了我在美国无法再向上发展了。于是,我回到了中国。
接着?#19994;?#19977;次进入了中国惠普,这时我开始做一些战略方面的工作,?#19994;?#24819;法恰好迎合了当时惠普的需要。当时的总裁为我专?#27966;?#31435;了战略规划总监的岗位,然后我又成了助理总裁。
第三?#25105;?#26159;最后一次离开惠普是在我负责并成功完成惠普和康柏的合并之后,这之?#25300;?#19968;直忙着负责合并的事,用了差不多一年的时间,合并非常成功。但是,这段时间我已经经常在外面讲课,社会在这方面对?#19994;?#38656;求越来越大,而我一边在周一到周五忙着处理合并,一边要在周末进行讲课或者为别人做咨询顾问,长此以往,虽然很快乐,但是也很?#37327;啵?#35753;我有点不堪重负。于是,我开始考虑让自己?#23454;?#30340;放松一下,也就是只做一件事。
又要面临新的选择,我写信征求三位?#20064;?#30340;意见。他们曾经多次参与?#19994;?#37325;要选择,因为他们比我站得高,所以能够为我提出富有价值的建议。我个人认为,当你决定?#36824;?#20316;的时候最好不要征求家人的意见,也不要征求同学的意见乃至周围人的意见。因为,如果你认为自己很成功,那么这些人也不会给你提出什么富有建设性的意见。所以我屡?#20301;还?#20316;,从来不跟家人商量,也包括我身边所有的人。实际上,在?#36824;?#20316;这件事情上,你必须自己拿定主意,如果总是摇摆不定,总是征求别人的意见,最后往往无法做出决策。而一个职业经理人,很重要的一点就是要敢于承担责任,敢于做决策。

【小结】
高建华与惠普分分合合,分?#29616;?#38388;推动着高建华的成长,也?#20174;?#30528;时代的变迁。通过本章的访谈,我们可以清楚地了解高建华为什么会放弃铁饭碗,投身于竞争激?#19994;?#22806;企;可以结合当时的时代背景,充分体味个人如何通过不懈的努力在外企赢得竞争优势的快乐,如何随着环境的变化不断地推进自己新的事业,如何在错综复杂的变化中做出明智的选择。三进三出惠普,既是高建华的抉择,也是我们学习如何做决策的模板。(未完)


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