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浅析民企如何摆脱使用人才的困惑

作者: 佚名  上传时间:2010-01-16  浏览:89
目前,在温州大大小小的民营企业都有这样的困惑:班子不好带,员工不好管,听话的不能干,能干的不听话,等?#21462;?#19968;言?#21592;?#20043;,也就是很多的民企在管好人,用好人这个问题上没有好的解决办法。



?#25910;?#20063;曾经历了这样一段阶段,在原来公司内,老板的工作?#27973;?#36763;劳,?#21830;?#24536;记忙于外部事务,跑业务、抓单子,而且也要忙着企?#30340;?#37096;的工艺配方与技术管理,但从企业的整体来看,公司内部机构的布局是合理的,企?#30340;?#37096;有常务副总、行政副总、生产厂长与各部门部长(主管)职务,由于董事长在授权管理方面出现了问题,自?#22909;?#26377;把职、责、权利区分开来,也就是说企业输在用人机制上,没有做到在其位让人谋其政。每当老总从外面风尘仆仆的归来,全体职员员工均热情的招呼:老总好!老总脸上喜笑言开,仿佛一切的疲惫都已在一声声热情而毕恭毕敬的呼声中烟消云散了,董事长的授权方面出现了问题,与前期招来的几十位大学生们,由于他们发现企?#30340;?#37096;的人员匹配问题,发现了自己晋升的机会几乎很渺芒,就只有选择离开公司,由于几十位学?#29992;?#30340;离开,给企业的生机方面带来了很大的影响,还有就是后期在请的人中出了问题,而发生了企业发展受限的局面。



一个公司老板由这些比喻他的企业和他的员工:老板就象是司机,既是目标和路线的制定者,也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器,了解车子本身的各种状况,还要看清道路和方向,了解路状以及交通状况,了解各种交通法规,看清红绿?#30130;?#36824;要为车子本身及全车人的生命安全捏?#35805;?#27721;。员工就象?#27973;?#23458;,一上车就找个位了舒舒适服地坐下,有时还要抱怨车子不太好,有点颠簸,路也不太平直,甚至还吵着要听音乐。



现在很多的企业老板都说自己太累。大的业务要自己联系,大客户要自己去跑,自己成为为公司创效益最多的人,而内部治理交给了没有授给真正权限的职业经理人来作,凡事在做之前或之后还要早请?#23613;?#26202;汇报,或还有自己信任的人监视,而这些人也往往?#32622;?#26377;得到足够的授权,大事不能做主,即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。因此,很多公司看来是在赢利,但深入考察,却发现这些公司有很大的危机。原因在于:一是老总往往亲自跑关系、抓业务、抓治理,成了个全才,却发现自己后继无人,找不着合适的接班人;二是这些老总往往个人能力极强,或者社会关系很广,或者有非同?#35805;?#30340;社会?#23576;埃?#21364;因种种原因,不愿授权。不愿授权的原因:一、对下属的能力不放心;二、对下属的信任度不够,或觉得下属的?#39029;?#24230;不够;三、担心下属成长起来后,另立门户,成为自己的竞争对手。



企业老总有这样的烦恼,却难以下决心?#35851;?#29616;状,或者想?#35851;洌?#21364;不知道如何入手。这个问题假如长期得不到解决,对整个公司的激励机制也有着?#27973;?#28040;极的影响。一些民营企业给员工开出的工资往往不低,但员工的流失率却很?#29616;兀?#19979;属的?#39029;?#24230;不够,往往缺乏安全?#23567;?#36825;是因为,员工在这样的工作环境中,有一种治理很不正规的感觉,同时也感觉不到自己的能力有多大的发挥,更谈不上有多少提高,往往在工作一段时间后,感觉自己再也学不到多少东西了,企?#30340;?#37096;由于人?#20351;?#31995;人员配置方面,本身是家族式管理,内部还带个管理化家族来做,员工发现了升迁的希望也很缈茫,只有选择离开。从员工的心理分析,假如企业的治理机制不完?#30130;?#21592;工会觉得努力工作也不会有出路,没有足够的推动力促进自己进步。因此,总揽大权的老总让员工觉得自己的才能没有被重视,加之老总?#35805;?#19981;愿给员工提供培训机会,员工的知识能力也没有机会更新和提高,长期这样下去,有上进心的员工也很安于现状的。



以上的这些的问题,表面上看是人力资源的问题,其实质是公司发展战略问题。企业老总应?#27599;?#21040;,单凭自己的能力一?#25191;?#22825;下的时代已经过去了,现在的企业更讲?#23458;?#38431;的协作,更崇尚组织的力量。同时,在招人、选人、用人、育人、留人的机制上,老总应该明白这个道理:从外界招人与企?#30340;?#37096;的人才培养现属于人力资源开发的范畴,要根据不同的治理情境采取不同的策略。要让企业发展壮大,人力资源的开发必不可少。现在有些企业总把外部招聘与内部提拔的人没有区分开级别来,也没有把外招与内提作出相应的比?#24076;?#27809;有分析他们的利与弊。老总们都很?#19981;?#29992;那种有相关工作经验的,最好是别的企业给自己培训好了的人才,另外民企老总由于管理不重视,只重视在企?#30340;?#20570;了几年的人,而且这帮人还有自己的一大批亲信。员工一有流失,表面上是向社会招聘,其?#30340;?#37096;还不断的扩充小家族的实力,这样一来给管理方面带来了极大的?#22909;?#20316;用,反正当前的人才市场普遍供大于求,招人进门很轻易,但是从来没有想到员工为何而留不住,也没有在这方面加以分析。可是这样做解决不了根本的问题。一家企业总是在招人,这?#24471;?#20160;么?企业的人员流失率很高,这?#24471;?#20160;么?在民企当中本来就是家族式管理,这样一来,好了大家族内的小家族又上来了,给外部招聘方面又带来了一定的?#35759;?#31995;数,当然就更不用?#30340;?#31181;长期只雇用试用员工的企业,这些的企业带有一定的欺骗性质,它只愿给员工开出试用期的工资,一旦员工试用期满企业就想办法把他给开掉。正直的企业和企业家是不齿于做这种事的。总之,假如企业不建立一套科学适用的用人育人机制,人员流失率高的问题不可能得到根本?#35851;?br/>


回到总经理的烦恼这个话题上来。总经理应该建立并完善一套有自身特色的人力资源治理系?#24120;?#24182;将之置于战略的高?#21462;?#25105;认为要从下面几个方面来解决问题:



一、正确的人才观。虽说人?#23616;?#29702;、人力资源、人力资本的概念已经提出,有的甚至早已不再新鲜,但真正深刻理解了这些概念的老板却是不多。老板凭自己的个人能力个人资?#21019;?#22825;下,?#27973;?#30456;信自己的能力,他们中不乏热爱学习者,但?#27973;?#26399;以前形成的价值观和人生意念,难以更改。由于社会大环境的影响,人与人之间普通缺乏诚信,老板经过的磨难沧桑不少,不再?#20202;嵋资?#26435;,也不会轻易花钱培训职工。正确的人才观不仅要求熟悉到人力资源的重要性,更要求熟悉人力资本在企业发?#26500;?#31243;中的不?#21830;?#20195;性,还要求使用科学的激励和?#38469;?#26426;制,这才是正确的人才观。A治理模式提出,人管人,人很累,制度管人,人不累,信任是好的,但控制是更好的。这些观点值得企业老总们好好研究。



二、科学的激励机制。工资和奖金是重要的激励手段,但决不是仅有的激励手段。老板应该洞悉员工心态,明确期内在的需求。老板应该熟悉到,对于不同类型的员工,现金和物质激励的边际盗用是不同的,同样的五百元钱,对于低收入的员工可能有较大的激励效果,而对于较高收入的员工可能效果不大。除了钱的因素,老板可用的激励因素?#36141;?#22810;,比如身先士足、以身作责,甚至深入工作现场的走动式治理,都能有一定的激励效果。有句话说:制度管人,感情留人。制度建设和感情设入要两手抓,并且要逐步把感情因素转化为企业文化因素,在保持制度?#25307;?#30340;同时,保持文化的开放性和灵活性。



三、合理的?#38469;?#26426;制。为什么会出现“能干的不听话,听语的不能干”这种情况?要从治理制度上找原因。某些能干者,他们在某个特定的岗位工作一段后,熟悉了工作,感觉了自己的重要性,非凡是感觉到自己的不?#21830;?#20195;性后,自然有自我膨胀的趋势。他们可能会提出更高的工资要求,甚至会一走了之。而一些要害岗位,人才流失会导致巨大的损失。要解决这个问题,可以借鉴一些跨国公司的经验:在一些重要的或非凡岗位,有意识地做好人才储备,简要说就是结合“一人多岗”和“一岗多人”。所谓一人多岗,是指开展岗位培训,不仅让员工熟悉自己目前的工作岗位,还要学?#23433;?#29087;悉相关岗位的工作;所谓一岗多人,是?#25913;?#20010;岗位目前除专人负责外,外有一切储备人才,他们也有能力从事这个岗位的工作。这样一旦有人离开某个岗位,立即有相关人员自动补上,不会给企业带到重大的影响。人力资源部门根据岗位变动的情况,提出岗位需求?#24471;鰨?#22312;做下一步的员工招聘或猎头工作。同时,替代岗位人员的培养还有助于在员工形成竞争意识,?#28909;?#20648;备有一定量的后备人才,个别人也不会因为岗位重要、能力突出而有自我膨胀的心理。



企业老总们,我在此哆嗦一句,不要认为是人力成本问题了,如果做好了储备工作,肯定给企业带来的是良性循环发展,也是企业在人力资源方面的早期投入。

最后只有通过在其位要谋其政,民企老总而?#19968;?#35201;合理授权,把企业的人力资源方面当作是第一资源来看,另外要使用人才储备这招,也许使企业发展带来点良性作用,不然的话,最后还是由家族式企业管理促步向企业管理家族化而演变……

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关键字: 民企 人才 困惑

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