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浅谈家族式企业可持续发展的治理模式

作者: 佚名  上传时间:2010-01-16  浏览:222
家族企业是私营企业中的主要组成形式,家族企业也同其他企业一样,面临著新的国内经济政策环境和全球化的国际竞争环境。

从国内环境看,上个世纪80-90年代,家族企业的成长有两个基本的前提条件:一是政策环境,即改革开放,农村家庭经济成长和商品经济的发展及管制政策的放松;二是经济环境,即短缺经济,国有企业和集体企业提供的产品满足不了?#25214;?#22686;长的市场需求。前者使我国家族企业从诞生之日起就小心翼翼,注重政策环境的变化和市场机会,寻求产权保护;后者则造就其粗放式经营和传统的管理方式。现阶段,这两个前提均发生了重大变化。从政策环境看,向“制度经济”的转变为家族企业提供了巨大的发展空间。从经济环境看,我们已告别了“短缺经济?#20445;?#23478;族企业又称“古典企业”是企业组织形式中最古老的一种。但并不能?#24471;?#23427;已经过时,相反,不管是世界五百强企业或者说中国百强企业都是从家族式管理发家的。即使最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业中占有75%至85%左右。但是,只有3/10的家族企业能够生存到第二代,1/10的生存到第三代,这些企业的平均寿命为24年,正好和创业者与企业维持关系的时间一致。机遇与挑?#35762;?#23384;,这就是家族企业的处境。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明:私营企业家族化管理相当普遍,已婚企业主的配偶50%在本企业做管理工作,已成年子女近20%在本企业做管理工作,约15%负责购销。在所有管理人员中,25%由投资者担任,15%由企业主或投资者的?#36164;?#25285;任,30%是他的邻居或同乡。当然,我国家族企业实行家族式管理,在特定的条件下有其积极意义的。它能够充分发挥亲缘伦理、人情伦理和地缘伦理的功能,使企业具有很强的亲和力和凝聚力。企业成员能自觉服从家长〔老板〕的权威、?#25237;?#31215;极性高,能够互相信赖、团结一致、甚至不计报酬,从而减少交易费用。这些功能和作用,恰好适应了家族企业主初创时期的发展要求。大量的事实证明,家族式管理是家族企业早期积累的最有力的支撑,也是企业活力和生命力之所在。

一、 家族企业治理模式的弊端

家族企业又称“古典企业”是企业组织形式中最古老的一种。但并不能?#24471;?#23427;已经过时,相反,家族企业现在尽管家族式管理在特定的企业发展阶段有其合理性,但是随著企业规模的扩大,市场竞争的加剧,技术进步速度的加快,家族式治理模式的缺陷?#25214;?#26174;现,成为家族企业进一步发展的障碍。具体表?#27835;?br/>
其一、家族式集权管理模式降低了决策的科学性。随著企业规模的扩大,管理?#27573;?#36234;来越宽,单单依靠个人力量或家族成员来监督,困难越来越大。此时无论是从技术、产品,还是从市场、融资等方面,均超出了管理者本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备,其结果是企业主的决策往往脱离实际,以致造成企业经营效率的重大损失。

其二、任人唯亲不唯贤,阻碍了优秀人才的才能施展与进入。由于社会欺诈现象的存在,法制、信用体系及市场秩序的不健全,作为家族企业的掌门人?#27973;?#25935;?#23567;?#20182;们对外人,能人总有戒备之心理,考?#20146;?#23478;企业的安全,甚至比发展还重要。因此家族企业经常录用家族成员或亲朋担任高、中层管理者,导致任人唯亲,用人唯亲。一方面会使管理混乱,原有的规章制度流于形式;另一方面又会使一些同家族没有关系但有才能的人,对企业失去信?#27169;?#32439;纷离去,使企业面临人才危机,阻碍了企业的发展。

其三、最重要的是企业有了相当积累之后,家族成员之间利益矛盾?#25214;婕由睿?#21033;益诱惑增大,谋取属于?#32422;?#25152;有资产的冲动会逐渐超过对企业法人资产的关心。特别是事先企业产权在自然人之间未加严格界定的条件下,摩?#20004;?#20250;更大。随著企业内部利益矛盾的凸现,原有那种亲情、人情、乡情?#32570;?#24471;脆弱和不堪一击,家族成员反?#35838;?#20167;,四?#27835;?#35010;。“中国人容易?#19981;?#38590;,却不能共?#36824;蟆薄?#19968;旦企业发展壮大,原来的人际关系网路不足以处理企业管理的各种复杂关系。尤其是如何决策,如何分享企业发展成果的冲突,随之接踵而来。很多家族企业在最关键的时候却是一种欲举无力,欲罢不能的境地,最终走向衰落。

大量案例表明:家族式管理会带来的负面效应主要体现在两点:一是企业的萎缩,二是企业的分化。家族规则有利于创业,不利于发展。

二、完善家族企业治理结构是家族企业持续发展的重要途径

目前,家族企业普遍存在着家族化的治理结构和管理方式。随著企业的发展,外部市场经济条件和社会生活等方面的变化,其不适应性越来越明显。家族企业要走向公司制,建立?#25191;?#20225;业制度,还必须在明晰产权的前提下,摆脱家族式管理模式,进行企业内部治理结构和管理制度的创新。

企业治理结构,是当前企业理论研究中的核心问题,也是近些年?#27425;?#26041;理论界争论的一个热门话题。一般可以把企业治理结构界定为一整?#23383;?#24230;?#25165;牛?#36825;些?#25165;?#20915;定了企业的目标、?#24418;?#20197;及在企业众多的利益相关者当中,由谁来控制企业,怎样控制企业,风险和?#25214;?#22914;何在不同主体之间分配?#21462;?#20225;业治理结构的本质,是一个关于企业所有权的契约,企业所有权包括企业控制权和剩余索取权已成为企业治理结构的客体。

家族治理模式是指企业所有权与经营权没有实现分离,企业与家族合一,企业的主要控制权在家族成员中配置的一种治理模式。在这种模式下,企业的所有权主要控制在由血缘、亲缘和缘为纽带组成的家族成员手中,主要经营管理权由家族成员把持,企业决策程式按家族程式进行。主要投资者直接参与企业的经营管理,掌握企业决策权、经营管理权?#21462;?#19968;般说来,集权管理具有摩擦少、效率高,?#22278;?#25417;到的各种市场信息反应快等优点,这在企业创业之初或许是合?#26159;?#26159;必要的。但当企业经营规模进一步扩大,企业的发展走出所有者直接控制的?#27573;В?#25110;企业产权主体变为多元时,企业所有者直接经营管理企业就难以达到?#34892;А?#27492;时,聘请外部的专业经营管理人员对企业进行管理和运作,实行所有权与经营权的分离已成大势所趋。这是许多成功企业的发展经验,也是家族企业实现可持续发展的必由之路。

三、阻碍家族企业可持续发展的治理原因?#27835;?br/>
1、“位置观”的存在,致使家族成员难以让出管理“权力”

根据?#25191;?#20225;业制度的框架和管理结构,把管理由家族化转向专业化,使管理人员由?#36164;?#21270;转为专家化,对企业的监督由守法化转为市场化。实现“经理革命?#20445;?#23558;是一个痛苦而又困难的过程。所谓困难,是由于这是对企业管理权力的重新配置,要让部分企业初创时期的“功臣?#27604;?#20986;?#32422;?#30340;权力,交由专业人?#20004;?#34892;管理,本能地会产生?#25191;ィ?#20174;而增加权利转移的成本和风险。所谓痛苦,不仅仅是指一般家族成员失去在企业管理权网路中的位置,而产生的痛苦,更主要是企业的核心人物能否超?#38454;?#25105;,自觉地从企业发展的需要出发,合理地确定?#32422;?#30340;位置,自觉地将管理企业的权力交给更能胜任者去掌握。战胜家庭、家族的亲情远?#26085;?#32988;一般人际关系中的人情困难,而战胜自我又远?#26085;?#32988;亲情艰辛。

2、?#38469;?#26426;制的不完善,导致对代理人的信任危机

在市场经济体制正在形成的过渡时期,社会?#36182;略际?#36739;为软弱,个人资讯情况无从获取,在家族企业产权保护不够完全的情况下,作为代理人的经理和所有者的目标函数通常是不相同的,存在著利益上不一致和资讯的非对称性,必然导致委托人对代理人监督成本增加。在我国现阶段,这种监督成本会特别昂贵。因为委托人〔所有人〕与代理人〔经理人?#33251;?#27809;有血缘、亲缘关系的维系,?#32622;?#26377;与代理人相匹配的专业能力?#24739;?#27809;有共同一致性的利益目标,?#32622;?#26377;完整的仁义君子上的志同道合,监督成本自然很高。?#38469;?#25163;段的缺乏,代理成本的攀升意味著委托--代理制失去了现实的实行依据。

3、“经理市场”的不成熟,难以?#34892;?#22320;选择代理人

中国市场经济发育的历?#26041;?#27573;性,使得中国的人才市场,特别是经理市场极不完备,极具发展中的不统一、不规范、不成熟的特征。这就使得只能通过市场寻找代理人的家族企业缺乏?#34892;?#30340;选择机制。这种经理市场的不完备和无序,给家族企业寻找代理人至少造成两方面的困难:一是缺少市场渠道,多数情况下经亲朋好友的推荐,缺乏选择比较的社会性、程式性、难以保证代理人的适宜性,二是缺乏竞争性的统一经理市场,经理人可以逃避市场监督和市场处置,这无疑给家族企业选择代理人的?#34892;?#24615;和可监督性带来极大的困难。

4、深刻的社会文化影响,给“委托--代理”制埋下?#36182;路?#38505;

第一,中国传?#25345;?#30340;人?#24335;?#24448;可以用“关系式?#22791;?#25324;,人与人之间主要靠情?#24418;?#31995;,爱面子、讲情面。在社会活动中,中国人优先考虑,“仁?#21462;⑷说饋?#21451;情?#20445;?#20854;次才是“习惯、传?#22330;?#29702;性思考?#20445;?#26368;后才是“规则和法律”。所以,人们普遍不愿意受雇于人,而更多愿意?#32422;?#20570;老板,?#30333;约?#33021;干何必给别人打工”的情绪成为潮流。

第二、由于种种历史和现实、制度和?#36182;?#19978;的原因,?#36182;?#25237;机现象较为普遍,一些代理人不仅缺乏敬业精神,而且缺乏权利与责任?#32536;?#30340;观念,对“免费搭乘”情有独钟。因而在经理人之间,?#36182;?#25237;机成为时?#23567;?#36825;种状态反应在企业委托--代理制上,自然是引发人的贪婪和不负责任的“放纵?#20445;?#20026;?#34892;?#30340;代理制度埋下了深刻的?#36182;路?#38505;。

第三、受儒家文化的影响,?#34892;?#23478;族企业宁肯高负债,也不出让股权,宁肯管理效?#23454;停?#20063;不聘请外?#31169;?#20837;,宁肯放弃市场选择人才的诸多机会,也要努力培养?#32422;?#30340;子女接班等?#21462;?#36825;些文化上的因素都成为制约中国家族企业采取委托--代理,实现专业化管理的条件。

深刻的文化传统,残酷的现实、高昂的成?#23613;?#24040;大的风险等等,已成为阻碍中国家族企业实?#24418;?#25176;--代理的障碍。当然,要克服这一障碍需要一个漫长的渐进过程。

第四、构建家族企业可持续发展的治理模式

随着家族企业的发展,家族企业的治理模式也在不断发展著。对家族企业来说,所有权与经营权是否分离并不重要,重要的是保证家族企业高效率的运行。?#25191;?#20225;业理论认为,出资者利润最大化是企业最重要的目标,作为出资者的股东是企业的所有者,拥有企业所有权而成为委托人,经理人员只是其代理人,这样难免存在著经理人追求自身利益而损害委托人利益的代理问题。因而“如何在不改姓的前提下实现发展?”这才是家族企业关注的核心问题,也是家族企业?#34892;?#25512;?#24418;?#25176;--代理制的?#35757;?#25152;在,为此:

1、完善企业内部的组织机构及其运行机制

家族企业公司化管理是指产权是家族成员的,而管理是建立公司治理结构,实行公司化管理。公司制家族企业要依法建立股东会、董事会、监事会和经理班子,使其权力结构、决策机制、监督机构和执行机构?#28982;?#30456;独立、职责分明、各司其责,又相互协调、形成合力。这四种机构的权责和工作方法工作程式要界定清楚,其中关键是要明确和董事会作为企业决策中心的职能。董事会成员可以在知识上、智慧上和资讯上实现互补,提高决策的质量,使决策更具有权威性。同时董事会的组成、运行要严格按?#23637;?#21496;章程规范运作。经理班子作为执行机构,全面负责企业生产经营活动,并对董事会负责。这样可以避免企业主个人独断专行,也可以摆脱家族成员的干扰。

2、健全企业的激励?#38469;?#26426;制

?#25191;?#20844;司企业高层经理人员的报酬激励是多元化的。通常包括固定收入〔工资?#22330;?#39118;险收入?#27493;?#37329;、?#21892;鋇取场?#36828;期收入?#34917;善薄?#26399;权?#36710;取?#24037;资或薪水是预先确定的,并在一定时期内保持不变。奖金通常由董事会根据企业家的短期业绩来确定。这些都是对职业经理的短期激励,有利于激励经理人员提高企业经营业绩,但容易导致短期?#24418;?#38271;期激励主要是通过?#21892;?#36192;予与期股制和期权制等形式让经理人员持有公司的?#21892;保?#20197;一种产权制度的?#25165;?#25226;所有者和经营者的利益“捆绑”起来,以激励经营者提高企业资产经营效益和资产质量,从而减少代理人的?#36182;路?#38505;。目前,我国家族企业要逐渐建立并完善这种多元化的报酬激励机制,作为构造?#25191;?#20225;业制度的一项重要措施。

3、加?#35838;?#21270;建设,弥和价值理念差异

制度和法律再完善,也有失效的时候。在我国积极倡?#23478;缘?#27835;国的今天,加强家族企业的文化建设显得?#20219;?#37325;要。因为,在资讯不完全的情况下,经理人对企业的损害是暗中进行的,法律、制度此时就显得苍白无力。但企业文化的力量可以使经理人自动修正侵害企业的?#24418;?#24403;职业经理人与企业抱有共同价值信仰时,不仅可以大大降低监督成本,而且可以通过文化的渗透力巩固家族的控制力,确保家族企业的持续发展。

4、更新用人观念,正?#21453;?#29702;企业与员工的关系

人是企业成败的因素之一。家族企业必须摆脱“任人唯亲?#20445;?#34880;缘、地缘关系的束缚,代之以“任人唯贤”的新观念。大胆引进德?#20598;?#22791;的优秀人才,并给予发挥才干的宽松环境。在企业与员工的关系上,要视员工为社会人而非?#30475;?#32463;济人,变单纯的雇用关系为亲切的合作伙伴关系,给员工予信任与尊重。因而,家族企业应建立合理的薪酬体系和公平的绩效评估制度,使员工在获得物?#26102;?#37228;的同时,业务水平也得到相应提高,使员工与企业组成一个非血缘关系的命运共同体,这将是推动家族企业前进的无形动力。

5、按?#38556;执?#20225;业制度要求,进行产权结构调整

家族企业应按?#38556;执?#20225;业制度的要求进行产权结构的调整,由产权单一的独资企业向产权主体多元化的股份制企业转变。要敢于给外人股份,积极吸引外部资本进入企业,家族成员之间也可以实行产权多元化。一方面分散企业的经营风险,为企业进一步发展提供更多的?#24335;?#20445;证;另一方面,可以从根本上改变“一家一户”“家族化”的企业治理结构。

6、进行管理思想的创新

思想为?#24418;?#20043;先导。成功企业一个重要经验在于思想观念的创新。没有新思想、新观念,也就没有企业的管理创新。而我国家族企业的管理基本停留在传统的经验或管理阶段,缺乏新的管理知识和新的管理思想,已经成为家族企业走向?#25191;?#20225;业制度的严重障碍。在知识经济时代,知识成为企业经营活动中最重要的资源,人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新,使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都显得突出和重要。这就要求家族企业树立“以人为?#23613;?#30340;观念,建立起每一个员工都有施展才华的激励机制,努力营造尊重、和?#22330;?#24841;快、进取的氛围,激发员工的工作热情、想象力、创造力、增强员工对企业的认同感,从而提高企业的管理效益。

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