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美世:中国本土银行提升人力资源管理适逢其时

作者: 佚名  上传时间:2009-12-31  浏览:74
上海,2009年5月15日

经济危机下全球实践对于中国银行业的启示
国内银行的多元发展趋?#24179;?#21152;大对人力资源服务的需要
银行未来的业务发?#36141;?#31454;争优势?#35272;?#39640;端专业和管理人才群体的形成
银行形成历史和发展阶段差异很大,其管理方面的诉求复杂
银行在管理机?#24179;?#35774;中需要更多地考虑风险制衡因素
帮助较大规模的银行进行机?#32856;?#38761;,管理思想需要深入到各个层面

5月15日,“2009年上海银行业人力资源管理年会” 在上海隆重召开。上海银行界130多家中外资会员行人力资源管理者悉数到场,就上海银行业在国际金融中心建设国家战略的实施过程中如何面对国际金融经济危机,实现上海银行业人才生态环境调整,完善人才队伍建设,解决银行人力资源相关问题展开热烈讨论。

本?#20301;?#35758;适逢上海“国际金融中心和国际航运中心”政策出台,又逢国际金融市场风云变幻之际,“这是中国本土银行业吸取国际同行经验教训,重新审视自我,提升自?#19994;?#26368;佳时机,”来自全球最大的人力资源咨询公司美世的郑伟博士和赵隽艳女士等和与会嘉宾分享了美世的观点。

经济危机下全球实践对于中国银行业的启示
在经济危机下,各国均加强对金融行业薪酬的监管与调控,譬如美国国会出台的系列政策明?#20998;?#20986;受到国家“TARP?#26412;?#25588;计划支持的金融企业评估和处理鼓励过度风险的激励性支?#27573;?#39064;。(包括建立强制性的薪水追索机制、限?#24179;?#33394;降落伞支付(Golden parachute payments)、接受援助的企业高管年?#35762;?#24471;超过50万美元、接受援助的企业的高管年度奖金和其他奖励不得超过全年所有收入三分之一,且这些奖励必须以?#21892;?#24418;式发放,并在企业还清贷款前不得兑现、强制披露全?#32771;?#21169;计划的目标,并要求股东大会针对高管薪酬方案以及计划进行投票表决、同时严格审核高管的职务消费,如公务飞机、俱乐部会籍等等)。但作为高端人才集中的银行业,“在人才吸引和激励中间寻找合适的平衡点至关重要”。

经济危机发生后,各国金融业已进行了有益实践,对本土银行业具备相当重要的启示。譬如侧重对风险的衡量和管理、审?#26377;?#37228;激励“追溯”权、更加严格控制离职补偿金等?#21462;?#21516;?#26412;?#20154;力资源整体体系来考虑,重新定义关键人才从而影响其绩效和薪酬;重新审视固定薪酬和浮动薪酬的比例和关系,以更加强调整体薪酬包中的风?#25214;?#32032;;提升奖金递延比例更高,并更紧密地与未来绩效相连;股东和监管(主管部门)将更加主动地参与?#22303;?#35299;绩效和薪酬挂钩的决策过程和结果等,均可为国内银行业提供借鉴。

国内银行的多元发展趋?#24179;?#21152;大对人力资源服务的需要
借助全球的深厚积累和经验,美世和众多本土大中型银行进行了深入合作,帮助它们建设?#25191;?#30340;人力资源管理基础平台,包括组织结构优化,岗位、绩效、薪酬体系的优化,以及能力管理和人才管理。在近期,伴随国内银行的多元发展,其管理水平以及业务发展需求不断提升,国内银行业对于人力资源管理的要求已逐步深入更高层面,包括领导力评价和发展、金融集团化管理下的治理问题、以及销售?#34892;?#24615;等领域。

银行未来的业务发?#36141;?#31454;争优势?#35272;?#39640;端专业和管理人才群体的形成
银行和其他行业相比,人员普遍教育层次高,专业性岗位多。但是银行的专业和管理人才往往需要在银行工作过程中发?#36141;?#22521;养。而银行的管理层成长和发展往往经历“专业-专业管理-跨专业管理-机构管理”的途径。目前多数的银行面临的挑战是,未来的业务发?#36141;?#31454;争优势?#35272;?#20854;中高端专业和管理人才群体的形成。但是这些人才群体的形成不仅需要有足够高质量的“苗子?#20445;?#36824;需要相适宜的内外部发展环境和“人才培养、辨识”的机制。其中高端人才供给和业务发展需求不匹配成为多数银行的一个隐忧。形成人才不仅需要充分的时间,还需要适时提供发展各个时段所需的环境,以及相关的引导。因此专业序列管理、职业生涯规划是银行宏观人力规划和人才管理、以及领导力发展的一个必要考虑的因素。

银行发展阶段差异很大,使管理诉求趋向复杂
国有控?#20254;?#22269;资背景或拥有历史的银行在管理优化中往往需要平衡关注改革目标的渐进性,以及如何平稳过?#20254;?#32780;部分股份制和新兴银行则关注如?#25991;?#22815;发现“合适”的管理模式,少走弯路,直接刺激业绩和效?#30465;?#21830;业银行中往往涵盖了公?#23613;?#20010;人、金融交易等业务体系,其人才管理、激励机制差异很大,管理机制应该根据其服务模式区别设计激励机制,能力标准。金融交易人员也需要区分具体的决策?#24039;?#21644;方式、风险敞口规模等等而区别?#28304;?#22269;有制、股份制、区域、城市四类商业银行业务特点、形成历史和发展阶段差异很大,导致其在管理方面有不同诉求和重点。

根据国内的商业银行成长历史和发展阶段的不同,其管理发展要考虑两点。一方面是方案和机制需要考虑自身的现实资源,人力资源管理体系和机制不能忽略人才储备现?#30784;?#21382;史包袱,以及社会责任和企业责任兼顾的环境;另一方面是:管理机制的建立需要有一定的前瞻性,要与其业务的未来发展相匹配。管理离不开“人”最?#31456;?#33050;点也是“人”。特别是在银行业,人才是银行的主要价值创造主体。咨询服务需要企业管理者和员工的理解,只有达成认同才能有实效;因此双方充分的沟通和交流是非常关键的。

大规模银行机?#32856;?#38761;需要让管理思想深入到各个层面
帮助规模达到数十万人的银行进行机?#32856;?#38761;,如?#25991;?#35753;管理思想深入宣传到各个层面,调动关键管理者的参与和内部宣传是关键。规模达到数万数十万人的银行,在改革过程中需要考虑不同地域的特点和阶?#21361;?#22240;而在体系上给予空间,建立“标准化”和“垂直化”相结合的的人力规划和管理体系;同时在管理机?#24179;?#35774;中还需要更多地考虑风险制衡因素,并要求切实符合其业务?#22303;?#31243;。

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